學術抄襲不會死人

2005.01.31　 中國時報

學術抄襲不會死人

施正鋒

在學術上，所謂的「抄襲」（plagiarism），是指把別人的想法、或是用字遣詞據為己有，或是沒有老實的註解、給原作者適度的功勞。在台灣，抄襲似乎是被容忍的，甚至於喜歡用狹義的著作權法來開脫，真的出了事，大不了用買版稅的途徑解決。

我在美國唸碩士、以及博士班研究所，系上迎接新生入門的第一件事，就是嚴正解釋甚麼是抄襲、以及其後果，輕者零分、重者退學。還記得，有一名來自台灣的同學在作答時被懷疑抄襲，老師給他說明的機會，他竟然毫不靦腆地回答道，我們在台灣都是「貝多芬」，言下之意是抄越多越好，最後當然是與學術絕緣。

不只學生，教授如果犯了抄襲的過錯，一輩子都抬不起頭來。還記得，有一美國東岸名校的校長，在畢業演講稿借用他人的名言，卻在陳述的時候偷龍轉鳳，讓人家以為這是他的原創，東窗事發，只好黯然下臺。

自然科學還可以用專利法規來處理同行的賊行，社會科學就很難繩之以法。我就看過博士論文整段移植我的文章，而且刻意在文後的參考文獻隱而不提；其實，每個人的思維都有其獨特的表達方式，別以為神不知鬼不覺，內行人一看就認出來了，掩耳盜鈴不了。

話又說回來，研究生往往犯的是無心之過，也就是，指導教授並沒有善盡告知的責任，怠惰因循，最後就習以為常、不以為忤。如果是整句、或是整段引用，一定要前後用引號圈起來（quotation），否則，就必須用心改寫；即使文句經過改寫，思想還是別人的，因此，還是要交代來龍去脈（citation），不能說是改頭換面以後，就天真地以為變成自己的了。如果真的不知如何註釋，就問問老師吧，不然，先生拿指導費幹甚麼？

我們都聽說過「教不嚴、師之惰」，事實上，不少大學教授儼然是一個學術大包商，有辦法的去公家機構包工程，回來轉包給新進的同仁、或者乾脆丟給研究生去摸索，有時，最下游的碩士生連起碼的工錢都拿不到；萬一被抓包，狠一點的老師把所有責任都推到學生身上，比黑社會的大哥都不如，因為，他們至少會把槍枝的來源丟給死去的兄弟去承擔。

問題是，在授受相互的情況下，大家都有各自的地盤，只要彼此心照不宣、老百姓蒙在鼓裡就好，何苦得罪同行，一不小心，又要被罵為自命清高而孤立。究竟這是個別的孤立事件、還是結構性問題呢？不管如何，如果連那些部分是抄別人的都搞不清楚，那麼，這個學術包工的生態鏈未免太長了。

仁愛醫院的經驗告訴我們，要不是有邱小妹，緊急醫療的病痾不會有人注意；問題是，學術界的抄襲是不會死人的。更令人難過的是，當陳水扁總統在大學畢業典禮上炫耀當年如何替扁嫂捉刀而沾沾自喜，其他人又會做如何想呢？

台灣人才 只有五年優勢

觀點麥克風》杜書伍：台灣人才 只有五年優勢

【記者蔡靚萱、王鴻薇／專訪】

聯強國際總裁杜書伍年輕時代有過多姿多彩的生活，就讀交通大學控制工程學系時，他課餘經營的「酒精燈唱片行」，就是新竹年輕人重要的西洋音樂挖寶聖地，每月還固定捐出盈餘給孤兒院。

由工程師、行銷人員等基層職務做起，杜書伍不到三十歲就當上總經理，如今他是全球第三大3C通路公司的總裁，曾被票選為「最值得投資的專業經理人」。杜書伍特別關心台灣青年的競爭力，在親身體驗過高科技社會對兩岸廠商現實的對待後，他認為，經濟社會看重的是實力，台灣年輕人要贏，不管小我、大我都要有正確的方向，否則難免被淘汰。

本報特專訪杜書伍談青年人才的養成、社會價值觀和兩岸競爭力。以下以第一人稱記述訪問內容。

迎合市場 下一代變成碰碰球

我非常憂心我們的下一代。我們這一代，比起大陸、國際人才，都還能維持一定的領先地位；但現在看到剛畢業的學生，我總是憂心：如何保證他們將來會贏？事實上，這個目標是越來越困難。

這幾年，台灣社會缺乏一種領導力量，一種領導社會往對的方向走的力量。相反的，是社會去迎合一些年齡或知識較低的人口，只因為那個市場大、有利可圖。結果，對具有深入思考能力、有前瞻性的文化，卻形成反淘汰。

應該引領社會的人物不能堅持原則，大眾也跟著缺乏深思反省的能力。結果，大家朗朗上口一些名詞，少有人真正深思，人們變得膚淺。社會變得淺薄，很容易被政客或利益團體操縱，這是很嚴重的問題。

在這種環境下教育出來的年輕人，容易缺乏深度思考、缺乏方向感。他們的人生就好像碰碰球，滾來滾去，碰撞後就轉彎，走的並不是理性選擇的路。這麼一來，導致絕大多數人對工作沒有興趣，缺乏成就感。隨著時間消逝，他們的專業實力沒增加，來自同儕、後進的壓力卻引發他們的憂鬱症，形成社會問題。

現代年輕人也有我們這一代沒有的優點。四、五年級生當年所受的教育其實很狹隘，只會悶著頭讀書，努力把事情做好，卻少了多元文化刺激。現在則不同，有大量的媒體與網路資訊。在某種程度上，視野比較開闊，這是好現象。

對於我們那一代的人，要煩惱的是太狹隘，現在年輕人則要擔心另一個問題。對於資深員工，我總是要求他們把頭抬起來，多拓寬視野；但對於年輕人，我則是煩惱要如何讓他們把頭低下去，把工作做好。其實，年輕人如果有正確的認知，及早開始，機會比我們這一代好太多了，問題是一定要選定目標，並且要能專精，最好從大學時代就要奠定基礎。

訂下目標 大學就該做好準備

學生在大學生涯就應該做好準備，進入社會才能扮演好角色。年輕人可以先想想自己的個性與喜好，一開始若不清楚，可暫訂一個，不能讓自己沒目標。了解後，一方面去選修相關的課程，不論跨系、跨學院都可以。要有藍圖，四年讀下來才會扎實。

我並不鼓勵年輕人立志當CEO（執行長）。因為當CEO是以後的事，也不是每個人都適合，太早立志只是捨近求遠。應做的是尋找方向、找到好工作，再藉此反問自己該具備什麼知識。像我當年讀的是資訊科學，大學時仍去修習會計、管理、行銷以及心理學課程，就是想要了解技術以外的知識、做工程師以外的工作。

我相信獨立性很重要，獨立的人才會思考，依賴的人不會。大學時期最重要的是訓練邏輯，學習系統性思考、結構性分析，養成這樣的習慣，學什麼都容易。

現在社會上對年輕人的「草莓印象」，一部分是來自他們好吹噓，眼高手低。外商機構帶進的這種觀念其實很不正確，一味教年輕人勇於表現自己，結果導致小伙子很會吹牛，實際火候根本不足。我認為，行銷自己跟行銷商品一樣，要注意如何清楚、準確表達出來，最多在本身的能力上加兩成修飾，再多就不適宜了。

隨著大陸在全球市場日漸壯大，台灣年輕人馬上要面臨來自對岸的競爭。總體而言，兩岸人才各有優缺點，台灣的優點是社會資訊通透、文化多元，可培養出多面向的人才；但缺點是社會富裕，年輕人在溫室中容易不夠努力，反而沒善用好的條件。

培養國際觀 避免變成井底之蛙

大陸人力的優點是人口多，優秀人才的比例若照常態曲線分布，大陸人口是台灣的五十五到六十倍，絕頂聰明的人數當然就比較多。而且大陸幅員廣大，年輕人畫出的夢想藍圖就不一樣，開店動不動就是以二十家連鎖據點為單位，胸襟開闊。他們的缺點，是沒有好的、成熟的環境，企業管理仍在摸索中，比較不易受到好的訓練。

整體評估，台灣年輕人不會輸給大陸，但重點是要抓住兩地的時間差。我很誠實地說，台灣人才只有五年的優勢，若沒有好好把握，很快就會被趕過去。

提到胸襟開闊問題，有人批評台灣年輕人缺乏國際觀，這的確是事實。要如何培養國際觀？在認知上應分兩個層次來談。首先是對國際政經的了解，了解不同國家彼此的互動與影響；如此，才能進一步了解台灣經濟及自己所從事的行業如何受到影響。如此一來，個人思考決策會產生較為精準的想法，同時也讓自己不要變成井底之蛙，人也會比較謙虛。

放任教育 好的更好壞的更壞

要怎麼做呢？第一，多吸收資訊比出國更重要，平常看電視、平面媒體的新聞，要多注意國際新聞，不要因為事發地點太遙遠就排斥或忽視。每天漸進地去感受，才能漸漸潛移默化；第二，出國旅遊時，除了注意風景，還要注意文化、制度的異同，要進一步思考台灣為什麼會不一樣，建立不同的文化觀點。

相反的，年輕人出國留學，重點並不在培養國際觀。其實很多留學生關在校園裡讀書是得不到什麼國際觀的，這時候我反而鼓勵留學生認真念書做研究，專注在專業學科上。

由前面的「碰碰球」概念類推，如果一個社會或企業的發展也像碰碰球，同樣容易被淘汰；在未來的世界，能力必須不斷成長才行。除了年輕人自己的努力，我們的社會也應該想想如何增加整體的深度思考能力，尤其近年教育過度師法美國，趨向放任管教，其實會犧牲很大的一群人，讓好的學生更好、壞的更壞，值得憂心。

就像是教育部必須負責訂課程大綱，不可能就開一千堂課讓學生自己選，國家社會也應該盡心力帶領社會找出路。例如，可以規定新聞節目裡一定要有三分之一的國際新聞，提升整體視野。當然這只是舉例，做法仍需討論。而媒體也應該多走進社會，利用校園研討會等機會，培養年輕人閱讀習慣。

【2005/01/10 聯合報】

日本的企業管理方式與西方的成果主義

2003.12.25　　工商時報
【時報】
言行紀要～
．日本的企業管理方式與西方的成果主義

　12月23日，海基會董事長、台泥董事長辜振甫接受國立交通大學頒贈榮譽博士學位。以下是在典禮時，辜振甫的致詞內容：

　張校長、各位教授、各位貴賓、諸位同學：

　國立交通大學是在海內外的學術界享有崇高聲譽與光輝歷史的最高學府，無論走到那裡，「交大人」這3個字都是令人敬重的稱呼。今天承蒙頒賜本人榮譽博士學位，使本人能夠分享「交大」和「交大人」的榮光，是本人生平莫大的榮耀。在此向校長、院長和各位教授表示由衷的謝忱和敬意。

　正如各位所了解，企業是為它所立足的社會提供服務的組織(env ironmental serving organization)，不能自外於環境變遷而被淘汰。20年來歷經經濟演變，從金融經濟的風暴而環保經濟的反撲以至知識經濟的突飛，凡是邁進這個新世紀的大小企業，為迎合這些新的情勢，都面臨著「準備自己變革猶恐不及」的挑戰與焦慮。這不僅僅是求生存的問題，而是肯定企業生存的意義與價值問題。

　最近數年，日本的經濟衰疲不振，若干西方人士懷疑日本企業獨特的管理方式及運作型態是不是出了問題？其實日本企業的傳統與成規仍然有其一定的價值，只不過正在苦思如何作必要的調整與取捨，以便與時俱進，用心在做再度揮軍國際市場的準備，極值得我國企業關切。本人不從事學術研究，只不過以投入企業經營、國際經濟合作以及海峽兩岸交流工作多年的經驗與認知，尤其以最近3年之間一再訪問美日兩國，逗留時間共達7、8個月有感，今天想以「日本的企業管理方式與西方的成果主義」為題，提出一些有關的淺見，就教於校長、各位教授、各位貴賓和諸位同學。

　東西方的企業管理背景不同

　東方與西方的企業管理，由於背景互異而風格有所不同。

　西方的企業管理方式興起於「實證科學時代」，偏重於科技層面而忽略了理念的層面，在所難免。自從日本企業在國際市場上，以「規模生產」及「團隊運作」取勝而震撼全球，除產油國家之外，世界各國在從事對日貿易的過程中，莫不備嘗長期入超之苦，於是乎各有關方面開始研究日本，並回過頭來檢討自己的企業管理風格，尋求自己固有的企業文化。我國亦不例外。

　所謂「規模生產」是以大量生產方式降低成本，並以不惜犧牲利潤的方法，選擇需求量可望增加的地區促銷產品，期盼爭取到自己所指望的市場占有率而後予以擴大。至於「團隊運作」指的是，日本對外貿易之大半，操在十數家大商社之手，不但出口如此，進口又復如是。其優點：第一、右手保有日圓左手抓住外幣，可以避免匯率起落一定的風險；第二，以進口在內銷市場取得的利益，來減輕為拓展外銷所付出的代價；第三，把商社的觸角伸展到世界每一角落，去蒐集資訊，知悉產品在何處可以賣高價，在何處買得到便宜的原料，據此測定工廠的生產規模，預知創業時期要冒的風險有多大，逐步建構相關產業的綜合性金字塔，然後以系列銀行為後盾，從事有組織而圓通的營運。

　學習日本、超越日本

　回顧本人20歲就讀台大一年級時，繼承家業，擔任數家公司的董事長。到了畢業那一天，覺得如此偷安下去，終將一事無成，為著「學習日本、超越日本」，選擇了「自我放逐」(Self-exile)，因而辭去所有的職位，離開台灣，前赴日本，一方面在東大的財政研究室研習；二方面進入大型企業「大日本製糖株式會社」，從基層做起，接受4年的訓練，對日本企業的管理方式，進行深入而全盤的了解。返國後至今，由於各種機緣，與日本的政經各界，保持相當程度的接觸。尤其在今年春天兩度訪問日本。綜合過往超過一個甲子的觀察所得，認為日本企業的經營方式，除了科技層面(理性)外，還能顧到理念(人性) 的層面，的確有其曾經風光國際的實體價值，尤其針對人性層面，可以歸納出以下3個特性：

　第一是終身的雇用制度

　員工終其一生受雇於公司，以鼓舞員工對公司的忠誠不二，並鞏固其向心力。

　第二是年功序列的升遷制度

　人事的升遷與管理在原則上是以年資的序列做為首要的評鑑因素，以端正指揮體系，使企業與員工之間，不僅是工作(理性)的付託與承諾，而進一步更是使命(人性)與文化的傳承關係。

　第三個特性是參與企業決策的權限，相對集中在於中階層管理人員。換言之，在日本企業裡，為培養後起才俊，在政策釐定的參與過程中，相較於其他層級，有集中在科長到經理這個中間層級的現象。

　日本企業的管理變革

　上述日本企業經營的3個特性，優缺點雖然互見，但它對日本企業縱橫天下數十載，的確產生莫大的助益。然而，伴隨國際經濟情勢的演變，人類的世界村構想已逐漸成形，而市場全球化的態勢也日益深化。在這種情形下，為了有效重整全球的布局，日本企業的管理方式，正面對著不得不變革的難局。

　第一，終身雇用方面，這個制度其實並非是日本的傳統，而是二次大戰之後，美國麥克阿瑟將軍以一道命令強行加諸於日本企業，據推測，其目的不外乎在於削弱日本企業的國際競爭力：例如員工既然終身受雇，企業就不能隨便以瘦身來進行經營合理化，若要結束營業，全體員工老少的退職金等一時的所費不貲，不像美國企業可以用短期預告的解約方式來處理。不過，麥克阿瑟這項強制令，反而促使日本企業的經營理念改變：雇主和員工共同設計所謂終生規畫，同舟共濟，而勞雇間的酬勞差距也因而縮小。在超越西方的共同目標下，獨特的日本企業文化於是產生。

　第二，年功序列的制度，其實是終身雇用制度的配套。每年每屆新進的員工(技術人員例外)都要巡迴每一業務單位接受2至3年管理通才 (GENERALIST)的短期訓練，然後按其年次、年齡、學資歷及受訓成績排成序列，並分發到經選定之單位從事長期性工作。而人事的晉升遷貶在原則上依該年功序列評定的結果，部分資淺的年輕職員就不一定要特別悉心任事，只要不犯錯而累積足夠的年資，晉升與加薪自然隨之而來，員工力爭上游的激因 (motivation)因此可能降低。

　第三，在決策參與方面，一般而言，決策的程序有兩種形態：一是自上而下(up down)，一是由下而上(bottom up)。而日本則是相對集中在中間階層。除了培養幹部外，它的另一長處在於方便公司的上下階層以及橫跨單位之間的溝通，使得觀念與步伐趨於一致；而其短處則在於決策形成緩慢，處在當前情勢瞬息萬變的環境，終究有緩不濟急的缺失，而且難免在構思上有欠宏觀大略之嫌。

　日本企業如何從傳統走出？

　對日本企業而言，所謂變革，指的是一方面妥適保留住傳統的優異特性，另一方面想採納西方international management「成果主義」的長處，也就是以「工作的成果為導向(Result-oriented)」做為人事評鑑的主要因素，如此一來，上面提到的行之有年的3個經營特性，勢非改弦易轍不可。

　首先，就年功序列的升遷制度而言，在基本上仍然有其敬重資深老人等優點，也為企業培養了不少管理職通才generalist，卻為著迎合時代要求，不得不另行設置專業職specialist，因而面臨著如下難局：咱H此制度平衡管理職和專業職的年功序列不易，牲鴭韟頃蝷O的年輕員工，為了讓他們有盡心發揮的空間，便必須依據「成果主義」的評鑑，有所破格拔擢。話說到此，上司和下僚的分際過分嚴明的日本企業領導階層所必須要了解的是，所謂「成果主義」的特性是，除了要求每一位員工對公司都要有所貢獻之外，職位的晉升並不是要你去做有人奉承的老大過舒服日子，相反的，公司對你的要求會比例提高，更加嚴厲。

　其次，在決策層級方面，既有的制度雖然可以達到公司上下左右充分溝通的目的，但在剎那生變的知識演進時代，由上而下的決策模式，勢在必行，以免貽誤契機，但如此又恐怕會導致中間階層份子對公司經營的成敗關心不足。

　至於終身雇用制度，則必須參照「成果主義」的行事原則，另訂解雇、資遣乃至提早退休等人事規章。不過原以為終身共事的同仁們的去留，在執行時，難免會遭到人情上的困擾與痛苦。其實，這個制度已經開始動搖，因為現在確有若干大型企業對於超過五十歲的員工不再加薪或延用「成果主義」做為整頓人事的憑藉。

　與成果主義如何結合？

　從以上的觀察可以看出日本企業在日本經濟低迷中的徬徨：為了要重整全球布局，而在國際市場上再度呼風喚雨，就勢須採納西方「成果主義」的優點，做出隨時改變自己的準備。不過，在此還要一再強調的是，所謂西方的「成果主義result-oriented」，雖然重視眼前的第一手成果，但是並非將「眼前的成果」奉為唯一圭臬，而是以「短期成果」不犧牲「長期的未來成果」做為最高考量的依據。同時，我們也要注意到過分重視「成果導向」的負面效應，那就是因為急功近利公私顛倒而忽略了為整體的長遠成果預作打算。

　現在的時代是資訊的時代，社會是知識經濟的社會。我們的企業不能自外於市場全球化的趨勢和挑戰，因而面臨著和日本企業類同的焦慮。我們當然了解自己特有的生態環境及固有的文化背景，我們也不會不去掌握日本企業未來變革的實體，而將西方企業管理方法的長處，一併融入我們傳統企業文化之中，使它能與本新世紀當今的需求相結合，而縱橫於競爭白熱化的世界市場之中，與時俱進。

消費成熟時代 找部落領袖

消費成熟時代 找部落領袖

■ 王慧馨

消費行為已不流行個人主義，而漸演進成追求集體感受力。對名牌圖騰、時尚地域的風靡，都是一種表徵。針對次文化族群行銷，塑造部落領袖，才能引領流行風潮……

是否還記得青島啤酒、康師傅泡麵這些產品登台時，都曾一度挑戰市場領導品牌，成為後起之秀？然而，沒多久，這些曾經被認為是「明日之星」的商品，卻不再集三千寵愛於一身。究竟，消費者在想什麼？

消費市場研究顧問東方線上觀察近年台灣消費者的生活趨勢，發現台灣消費者的消費習慣正在成熟化。由於資訊取得容易，現代消費者不但具備豐富的經驗和知識，消費行為也趨於自主和理性，已不再是從前任人宰割的羔羊，愈來愈有自我價值觀。

一種商品 很難滿足所有人

因此，產品的設計風格必將走向多元化，1980年代那種一流行迷你裙，就滿街都是迷你裙的群眾風貌，已不復見。消費成熟的時代，很難有一種商品可以滿足所有人。

在成熟、多元、消費者更加自信與有品味的環境中，飛利浦資深設計經理黃明仁認為，產品設計就是「研發+創新」。消費成熟時代，設計費就是廣告費，好的產品像是蘋果電腦，產品本身就是廣告。因此，創造領導產品、創新平台，就等於贏了一半。

另一半，靠的是行銷。東方線上研究總監邱高生指出，行銷必須回歸消費者。他觀察到現代消費有五個現象，一是消費者的生活型態有無限可能，因此在行銷上，市場區隔可以依生活型態不斷細分，找到利基點。

以2004年馬自達汽車的崛起為例，馬自達找到有別於豐田、三菱、日產的定位，將品牌成功塑造成「都會品味生活家」，精準掌握目標族群，因此成功打入前五大廠牌，市場占有率攀升到5.2％，較前一年同期成長28％。

消費價值=商品＋行銷

聯合利華推出的洗髮精Mod's Hair，與寶僑旗下的沙宣同樣訴求國際沙龍美髮的功效，但目標鎖定更年輕的流行族群，自推出後，也成功分割沙宣市場，占有一席之地。

另如紅旗二鍋頭，當初從澳門登台時銷售不惡，再加上積極行銷，2003年市占率曾達0.6％，之後可能因為定位不明，同時進軍白酒與威士忌市場，因而模糊焦點，到2004年市占率只剩0.2％。邱高生認為，假如鎖定白酒市場，以金門高粱消費者的生活型態著手，也許可以成功攻下一席之地。

其次是現代人的消費行為理性與感性交錯，「消費價值」等於「商品＋行銷」。商品本身與行銷功力，扮演同等重要的角色。

康師傅剛進入台灣市場時，以16元的低價迅速席捲全台，到2003年，市占率高達15.8％，領導品牌統一市占率下滑一成。然而，東方線上觀察，消費者最終在意的還是麵Q、湯好、料實在的產品本質，因此到2004年，康師傅市占率微幅下跌，統一再度站上五成占有率的市場山頭，排名第二的維力則穩居23％。

青島啤酒也是類似的例子。2002年4月登台後，由於行銷包裝成功，立刻掀起一場啤酒大戰，第一年就拿下6％市占率。當時酒類市場的領導品牌是台灣啤酒，占有率高達57.6％。

2003年，青島啤酒成為流行的象徵，市占率攀升到10.2％，位居第二，成功瓜分台啤市場，促使台啤推出年輕形象的金牌啤酒，作為因應。到2004年，青島啤酒退熱，市占率降到6.6％，原因可能就在市場激情過後，口感才是決定產品歷久不衰的因素。

品質 產品歷久不衰關鍵

接著是消費鈍化。太多的商品、促銷讓消費者意興闌珊。因此行銷人員要不斷想出第二個點子，引起消費者的注意。像是三菱汽車的SAVRIN定位為「五年級的家庭休旅車」，把五年級男生塑造成新好男人，把幸福列為車子基本配備，都是很有創意的表現。

四是體驗行銷當道，消費是一種情境的延伸。從星巴克、茶裡王等產品的受歡迎程度就可見一斑。茶裡王系列廣告呈現上班族的心酸，辦公室文化與人際關係展現無遺。市占率也一路由2001年的1.9％，攀升到2004年的12.6％，位居茶飲料市場第二。

五是必須提供給好（ㄏㄠˋ）玩的消費者好（ㄏㄠˇ）玩的消費，不斷的創新消費、創新行銷，才能抓住消費者的心。

現代人習慣以信用卡消費，年刷卡金額高達1.2兆元。如此輝煌的業績，要歸功於銀行強打積點贈品活動。根據東方線上估計，一年所累積的積點贈品達市價400億元，有的人為了換贈品，家中還出現「贈品儲藏室」，顯示只要好玩，消費者就願意參與。

另一個好玩的產品就是手機。東方線上統計，台灣人手機擁有率高達84.7％，已經出現天花板效應（ceiling effect），不會再向上攀升。目前手機多以換購市場為主，換購率占五成以上。對消費者而言，手機不再是手機，而是好玩的玩具，遊戲、鈴聲、簡訊都很重要。

之所以產生上述的消費現象，來自於消費者生活型態的轉變。東吳大學社會系助理教授劉維公認為，要了解當代的消費者，可用「部落」的觀念來解讀消費成熟都市的風格。

劉維公指出，現代人看職棒、籃球賽的群聚習慣，或是耶誕節、元旦的節慶活動，都有如遠古時期部落的行為。以部落的觀點看當代社會就會發現，消費者不是以往所想像的個人主義，反而是追求集體感受力的族群。對名牌圖騰、時尚地域的風靡，都是一種表徵。

意見領袖 引領流行風潮

身處在以生活風格劃分的部落時代，劉維公分析，行銷應針對次文化族群進行，並善於塑造部落領袖，像是慾望城市的四個女主角，就成功引領都會時尚風格。

政大企研所教授別蓮蒂進一步針對台灣市場，從科技、健康、理財三個領域，進行消費者生活型態的族群調查。

結果發現，在科技產品部分，科技保守族占大多數。高達三成民眾不主動追求科技新知，但這群人的消費力卻不容忽視，一旦經過口碑傳播，仍願意嘗試新產品。

有關健康生活的研究發現，目前年輕人愈來愈注重健康，顯見保健商品是未來的流行議題。但多數消費者仍冀求簡便健康法，屬於憂心鬱悶族，只要是流行商品，不論是健康茶、巴西蘑菇、金線蓮全都吞下肚。在生活壓力持續增高下，教導消費者如何「紓壓」，也將成發展重點。

理財方面，近三成的人屬於謹慎守財族，選擇保本的穩健型投資，認為努力工作就能賺錢，而非以錢滾錢；其次是理財絕緣族、毫無理財概念的月光族群。由此可見，台灣人的理財概念仍有待加強。

整體而言，2005年台灣消費者的生活型態仍然積極活躍，對工作、休閒、時尚的追求日趨積極，這代表消費行為將會增加。不過，在消費型態上，在乎自我、不滿就會大聲說將成主流。也因為消費正在成熟化，消費者會有短期規劃的理性消費行為。

【2005/01/07 經濟日報】

辜老每周五的人生課

2005.01.06　 中國時報

辜老每周五的人生課

嚴長壽

與辜先生認識已久，但真正非常近距離的接觸是在一九九七年底。當時圓山大飯店火災後的重建工作正進入尾聲，可以說是非不斷。有數位關心圓山未來發展的「大老級」長輩，再三催促要徵召我協助圓山，我深知重整圓山飯店對國家形象的意義重大，但更了解這個工作背後的責任艱鉅，始終不敢鬆口答應。直到有一天新聞宣布辜先生將接任圓山董事長，隔了幾天辜先生就親自打電話來要與我見面，他溫文儒雅、坦蕩磊落，一路笑談圓山飯店的歷史興衰，然後誠摯的對我說：「這麼重要的工作，連我都跳下來了，你怎麼可以不來？」於是在徵得亞都董事會的同意下，我以借調一年半的方式同時身兼兩職。

在圓山那段期間，我全力以赴，有時不免也感到心力交瘁，但背後總有一股來自辜先生的支撐力量。辜先生名下有幾十家的企業，加上海基會的工作，平常可說是非常忙碌，但為了表示對我的支持，每個周五他都固定撥出一個早晨與我開會。說是開會其實也不盡然，因為通常十分鐘之內我就把工作重點報告完畢，辜老幾乎完全不多質疑，所以剩下來大多的時間，都是辜先生與我對坐閒談：從文化、戲曲、到政治與兩岸關係，辜先生博學多聞、談吐幽默，每周五的上午都成了我受教於辜先生人生經驗的寶貴時間。

讓我印象最深刻的是，有一回正逢他結束第二次上海辜汪會談，他對我提到會議中的一段插曲：由於在會談中雙方幕僚因為立場不同各持己見，辜先生眼看會議很難取得共識，於是某天他藉著只有他與汪先生兩人獨處的機會，特別向汪先生進言。他說：「汪老，兩岸的統一與否，在你我有生之年應該是看不到了。但是我倆都要切記一點，就是我們一定不能把這盤棋下成死棋，可得讓後面的人還能走下去。」當我看到現在的政治人物動不動就想「將」對方一「軍」的做法，我不得不佩服辜先生了不起的智慧。我和辜先生定期的會面，一直持續到我離開圓山才停止，其間除非他出國，幾乎從來沒有取消。當時我像個海綿一樣吸取他人生的寶貴經驗，現在想來，這是如此幸福奢侈的日子，如此難得的、永遠不會忘記的受教因緣。

一九九九年初，在初步改革略有成效後，政府有關單位又有指示，希望將圓山改制成一個由基金會掌控的民營化公司，這個改變，一如預期，引起工會強力反彈，我個人也承受了極大的壓力。這時，早先承諾辜先生的，到圓山兼任一年半的任期也將屆滿，我知道自己已經沒有足夠時間處理，或者解決，這個要靠長期協商才能完成的任務，於是決意不再續任總經理之職。那時圓山飯店第九屆董事會即將召開，辜先生了解我辭意甚堅，但是堅持要我在「董事會開完之後再辭」。魯鈍如我，當時並不理解他的用心，總覺得何必多此一舉。到了第二天董事會改選，董事們仍然全票通過續聘我為下任總經理，消息發布之後，辜先生才收了我的辭呈。之後我才明白，辜先生瞭解我借調一年半期滿，無法續任，他只是要藉由董事會改選結果，公開表達他與董事會對我絕對的支持與信任。對我這又是一堂最好的課。

那之後，我們偶有聚會，辜先生未減半分對我的愛護，在儒者的外表下，我卻總是看到他那一顆非常浪漫、熱情的心。還記得有一回與辜先生在亞都便餐，和他談到漸漸淡出公務的心境，他一時興起，讓我拿張紙，順手便寫下一首詩「去市愁俄滅，臨磯氣自平；漁歌浸浦漵，蓑笠不知名。」或許這就是他回歸平淡的最佳心情寫照。

辜先生走了。台灣少了一位無法取代、學貫東西、謙沖致和的時代巨人；於我，卻是失去了一位永遠的，為人處世的良師。

（作者為亞都麗緻大飯店總裁）