日本的企業管理方式與西方的成果主義

2003.12.25　　工商時報
【時報】
言行紀要～
．日本的企業管理方式與西方的成果主義

　12月23日，海基會董事長、台泥董事長辜振甫接受國立交通大學頒贈榮譽博士學位。以下是在典禮時，辜振甫的致詞內容：

　張校長、各位教授、各位貴賓、諸位同學：

　國立交通大學是在海內外的學術界享有崇高聲譽與光輝歷史的最高學府，無論走到那裡，「交大人」這3個字都是令人敬重的稱呼。今天承蒙頒賜本人榮譽博士學位，使本人能夠分享「交大」和「交大人」的榮光，是本人生平莫大的榮耀。在此向校長、院長和各位教授表示由衷的謝忱和敬意。

　正如各位所了解，企業是為它所立足的社會提供服務的組織(env ironmental serving organization)，不能自外於環境變遷而被淘汰。20年來歷經經濟演變，從金融經濟的風暴而環保經濟的反撲以至知識經濟的突飛，凡是邁進這個新世紀的大小企業，為迎合這些新的情勢，都面臨著「準備自己變革猶恐不及」的挑戰與焦慮。這不僅僅是求生存的問題，而是肯定企業生存的意義與價值問題。

　最近數年，日本的經濟衰疲不振，若干西方人士懷疑日本企業獨特的管理方式及運作型態是不是出了問題？其實日本企業的傳統與成規仍然有其一定的價值，只不過正在苦思如何作必要的調整與取捨，以便與時俱進，用心在做再度揮軍國際市場的準備，極值得我國企業關切。本人不從事學術研究，只不過以投入企業經營、國際經濟合作以及海峽兩岸交流工作多年的經驗與認知，尤其以最近3年之間一再訪問美日兩國，逗留時間共達7、8個月有感，今天想以「日本的企業管理方式與西方的成果主義」為題，提出一些有關的淺見，就教於校長、各位教授、各位貴賓和諸位同學。

　東西方的企業管理背景不同

　東方與西方的企業管理，由於背景互異而風格有所不同。

　西方的企業管理方式興起於「實證科學時代」，偏重於科技層面而忽略了理念的層面，在所難免。自從日本企業在國際市場上，以「規模生產」及「團隊運作」取勝而震撼全球，除產油國家之外，世界各國在從事對日貿易的過程中，莫不備嘗長期入超之苦，於是乎各有關方面開始研究日本，並回過頭來檢討自己的企業管理風格，尋求自己固有的企業文化。我國亦不例外。

　所謂「規模生產」是以大量生產方式降低成本，並以不惜犧牲利潤的方法，選擇需求量可望增加的地區促銷產品，期盼爭取到自己所指望的市場占有率而後予以擴大。至於「團隊運作」指的是，日本對外貿易之大半，操在十數家大商社之手，不但出口如此，進口又復如是。其優點：第一、右手保有日圓左手抓住外幣，可以避免匯率起落一定的風險；第二，以進口在內銷市場取得的利益，來減輕為拓展外銷所付出的代價；第三，把商社的觸角伸展到世界每一角落，去蒐集資訊，知悉產品在何處可以賣高價，在何處買得到便宜的原料，據此測定工廠的生產規模，預知創業時期要冒的風險有多大，逐步建構相關產業的綜合性金字塔，然後以系列銀行為後盾，從事有組織而圓通的營運。

　學習日本、超越日本

　回顧本人20歲就讀台大一年級時，繼承家業，擔任數家公司的董事長。到了畢業那一天，覺得如此偷安下去，終將一事無成，為著「學習日本、超越日本」，選擇了「自我放逐」(Self-exile)，因而辭去所有的職位，離開台灣，前赴日本，一方面在東大的財政研究室研習；二方面進入大型企業「大日本製糖株式會社」，從基層做起，接受4年的訓練，對日本企業的管理方式，進行深入而全盤的了解。返國後至今，由於各種機緣，與日本的政經各界，保持相當程度的接觸。尤其在今年春天兩度訪問日本。綜合過往超過一個甲子的觀察所得，認為日本企業的經營方式，除了科技層面(理性)外，還能顧到理念(人性) 的層面，的確有其曾經風光國際的實體價值，尤其針對人性層面，可以歸納出以下3個特性：

　第一是終身的雇用制度

　員工終其一生受雇於公司，以鼓舞員工對公司的忠誠不二，並鞏固其向心力。

　第二是年功序列的升遷制度

　人事的升遷與管理在原則上是以年資的序列做為首要的評鑑因素，以端正指揮體系，使企業與員工之間，不僅是工作(理性)的付託與承諾，而進一步更是使命(人性)與文化的傳承關係。

　第三個特性是參與企業決策的權限，相對集中在於中階層管理人員。換言之，在日本企業裡，為培養後起才俊，在政策釐定的參與過程中，相較於其他層級，有集中在科長到經理這個中間層級的現象。

　日本企業的管理變革

　上述日本企業經營的3個特性，優缺點雖然互見，但它對日本企業縱橫天下數十載，的確產生莫大的助益。然而，伴隨國際經濟情勢的演變，人類的世界村構想已逐漸成形，而市場全球化的態勢也日益深化。在這種情形下，為了有效重整全球的布局，日本企業的管理方式，正面對著不得不變革的難局。

　第一，終身雇用方面，這個制度其實並非是日本的傳統，而是二次大戰之後，美國麥克阿瑟將軍以一道命令強行加諸於日本企業，據推測，其目的不外乎在於削弱日本企業的國際競爭力：例如員工既然終身受雇，企業就不能隨便以瘦身來進行經營合理化，若要結束營業，全體員工老少的退職金等一時的所費不貲，不像美國企業可以用短期預告的解約方式來處理。不過，麥克阿瑟這項強制令，反而促使日本企業的經營理念改變：雇主和員工共同設計所謂終生規畫，同舟共濟，而勞雇間的酬勞差距也因而縮小。在超越西方的共同目標下，獨特的日本企業文化於是產生。

　第二，年功序列的制度，其實是終身雇用制度的配套。每年每屆新進的員工(技術人員例外)都要巡迴每一業務單位接受2至3年管理通才 (GENERALIST)的短期訓練，然後按其年次、年齡、學資歷及受訓成績排成序列，並分發到經選定之單位從事長期性工作。而人事的晉升遷貶在原則上依該年功序列評定的結果，部分資淺的年輕職員就不一定要特別悉心任事，只要不犯錯而累積足夠的年資，晉升與加薪自然隨之而來，員工力爭上游的激因 (motivation)因此可能降低。

　第三，在決策參與方面，一般而言，決策的程序有兩種形態：一是自上而下(up down)，一是由下而上(bottom up)。而日本則是相對集中在中間階層。除了培養幹部外，它的另一長處在於方便公司的上下階層以及橫跨單位之間的溝通，使得觀念與步伐趨於一致；而其短處則在於決策形成緩慢，處在當前情勢瞬息萬變的環境，終究有緩不濟急的缺失，而且難免在構思上有欠宏觀大略之嫌。

　日本企業如何從傳統走出？

　對日本企業而言，所謂變革，指的是一方面妥適保留住傳統的優異特性，另一方面想採納西方international management「成果主義」的長處，也就是以「工作的成果為導向(Result-oriented)」做為人事評鑑的主要因素，如此一來，上面提到的行之有年的3個經營特性，勢非改弦易轍不可。

　首先，就年功序列的升遷制度而言，在基本上仍然有其敬重資深老人等優點，也為企業培養了不少管理職通才generalist，卻為著迎合時代要求，不得不另行設置專業職specialist，因而面臨著如下難局：咱H此制度平衡管理職和專業職的年功序列不易，牲鴭韟頃蝷O的年輕員工，為了讓他們有盡心發揮的空間，便必須依據「成果主義」的評鑑，有所破格拔擢。話說到此，上司和下僚的分際過分嚴明的日本企業領導階層所必須要了解的是，所謂「成果主義」的特性是，除了要求每一位員工對公司都要有所貢獻之外，職位的晉升並不是要你去做有人奉承的老大過舒服日子，相反的，公司對你的要求會比例提高，更加嚴厲。

　其次，在決策層級方面，既有的制度雖然可以達到公司上下左右充分溝通的目的，但在剎那生變的知識演進時代，由上而下的決策模式，勢在必行，以免貽誤契機，但如此又恐怕會導致中間階層份子對公司經營的成敗關心不足。

　至於終身雇用制度，則必須參照「成果主義」的行事原則，另訂解雇、資遣乃至提早退休等人事規章。不過原以為終身共事的同仁們的去留，在執行時，難免會遭到人情上的困擾與痛苦。其實，這個制度已經開始動搖，因為現在確有若干大型企業對於超過五十歲的員工不再加薪或延用「成果主義」做為整頓人事的憑藉。

　與成果主義如何結合？

　從以上的觀察可以看出日本企業在日本經濟低迷中的徬徨：為了要重整全球布局，而在國際市場上再度呼風喚雨，就勢須採納西方「成果主義」的優點，做出隨時改變自己的準備。不過，在此還要一再強調的是，所謂西方的「成果主義result-oriented」，雖然重視眼前的第一手成果，但是並非將「眼前的成果」奉為唯一圭臬，而是以「短期成果」不犧牲「長期的未來成果」做為最高考量的依據。同時，我們也要注意到過分重視「成果導向」的負面效應，那就是因為急功近利公私顛倒而忽略了為整體的長遠成果預作打算。

　現在的時代是資訊的時代，社會是知識經濟的社會。我們的企業不能自外於市場全球化的趨勢和挑戰，因而面臨著和日本企業類同的焦慮。我們當然了解自己特有的生態環境及固有的文化背景，我們也不會不去掌握日本企業未來變革的實體，而將西方企業管理方法的長處，一併融入我們傳統企業文化之中，使它能與本新世紀當今的需求相結合，而縱橫於競爭白熱化的世界市場之中，與時俱進。