長官入學考試

長官入學考試

不管再怎麼聰明過人、才智出眾，在躋身成為領導人的過程中，
都必須持續不斷地學習和發展。
其中面臨的第一道關卡，就是「擔任管理職的初體驗」。
這等於是轉型的頭一關試煉，不論對個人或組織而言，都是件大事。

	過激世界 領導人的試練 96.01.23 【�哈佛主編鄧嘉玲-黃哲斌】 在現實世界中各大商業機構CEO走馬換將頻繁，領導人的試練更加艱辛。一位在基層表現優異拔擢成為領導者後，首先要屏除心中既有成見與不切實際的期待後，才能在新職位上展開作為。...

文／琳達．希爾 Linda A. Hill
【現任哈佛商學院企管講座教授，著有《成為管理者：新手經理人如何因應領導的挑戰》】
【更多採內容請看本期《哈佛商業評論》】

《哈佛商業評論》封面照片

第一次擔任管理職的經驗，對高階主管的養成具有決定性的影響。每一位經驗豐富的管理者，在數十年後回想當年初擔重任頭幾個月的情形，應該都會發現，那段蛻變的經驗形塑了自己的領導哲學與風格，並在日後的職場生涯中不斷出現。

並不是每個人都能順利挺過「新手領導人」這道關卡。因為優異表現與條件受到拔擢的員工，如果在角色轉換的調適過程中舉步維艱，以致無法勝任管理職，這對組織的人力或財務來說，都是很大的損失。

為了幫忙新手經理人順利通過這第一次的領導測試，我們必須協助他們了解自身角色的基本特質，也就是說，他們必須清楚當家作主的真正意義。儘管大多數新手經 理人自認是管理者與領導人，甚至使用領導的相關語彙，而且他們的確也感受到領導的重擔，卻還是無法領會領導背後深層的意義。

學習領導本來就是一個「做中學」的過程，不可能在課堂上傳授，多半必須透過實地經驗才能領會箇中訣竅。尤其新手經理人，更得從負面經驗學習；畢竟，碰到超乎能力所能應付的狀況時，只能在嘗試錯誤中求進步。大多數明星球員過去鮮少犯錯，這對他們來說是一種全新的體驗。

此外，在犯錯而備感壓力的時刻，少有經理人還能意識到自己正在學習。總之，領導的學習，得靠點點滴滴的經驗逐漸累積才行。

轉型為管理者之所以這麼難，多半是因為新手經理人對自己的角色有些誤解。下面列出一些常見的誤解，其中有些流傳甚廣，近乎迷思的地步。新手經理人如果能釐清這些誤解，就可以大幅提高成功的機會。

誤解1：能動用的權威很可觀

如果請新手經理人描述自己的角色，他們通常會把焦點放在身為主管所享有的權利或特權。他們認定這個職位賦與他們更高的權威，因此也就有更多的自由與裁量權，可以放手去做自認為對公司最有利的事。

根據我實地訪查的結果，新手經理人並未取得新的權力，反而身陷在複雜的依存關係之中，動彈不得。他們不僅不覺得自由自在，反而綁手綁腳，尤其是原本過慣自由日子的明星球員顯得更難適應。

他們困於人際關係網絡之中，除了與部屬之間的關係，還得面對上司、同儕，以及公司內部與外部的其他人士，這些人全都不好應付，彼此的要求還可能相互衝突。結果，光是處理每天的例行工作就夠忙了，壓力大不說，時間也被切割得支離破碎。

新手經理人必須揚棄「當經理人就是掌權」的迷思，接受凡事都得協調溝通、相互依賴的現實，否則不可能成為高效能的領導者。換句話說，他們不 僅要管理由直屬部下組成的團隊，也要管理影響這個團隊運作的整體環境。團隊必須找出攸關績效的關鍵人物，並和他們建立良好關係，否則一定會因為缺乏必要資 源而無法完成任務。

就算新手經理人知道建立這些關係很重要，往往還是會先把這件事擺在一旁，選擇處理他們認為更緊迫的工作：領導身邊最親近的人，也就是「自己的部屬」。

等到他們終於體會建立人際網絡也是他們的分內職責，卻又經常感到難以負荷。低階新手經理人就經常面臨這樣的困境，因為他們居於相對弱勢的地位，和他人協商難免會有力不從心之感。

不過，如果能好好處理和別人相互依存的關係，便可以得到豐碩的收穫。

誤解2：職位會自然產生權威

雖然新手經理人受限於人際關係，但還是有一些權力可以運用。只不過他們目前在組織階層的位置較過去高，因此大都會誤以為是形式上的權位賦予 他們權力。抱持著這種想法，許多新手經理人便會開始凡事過問、獨斷獨行。這倒不是因為他們急於在別人身上展現自己剛獲得的權威，而是他們相信這是最有效的 做事方法。

不過新手經理人很快就發現，就算要求部屬去做某件事，他們也未必會照辦。事實上，能力愈強的部屬，愈不會單純地聽命行事。就連這些新手經理人也承認，他們自己也未必會完全聽從上司指示。

許多新手經理人都沒料到，要贏得別人的尊敬與信任竟然如此困難。眼看著大家根本不把自己的專長與輝煌紀錄當回事，他們不只覺得震驚，甚至備感羞辱。我的研究顯示，許多經理人甚至不明白要具備哪些特質才能贏得信任。

若要贏得尊敬，新手經理人必須展現自己「願意」為所當為的品格。他們的部屬尤其看重這點，他們往往會仔細分析新上司的一言一行，解讀其中的動機。

這樣的品頭論足可能會讓人很不自在，一位新手經理人就這麼說：「我認為自己是個好人，多少預期別人也會因為我是好人而立刻接納我。可是那些人相當謹慎，你必須下一番工夫才能贏得他們的信任。」

接下來，新手經理人必須展現能力，證明自己「足堪大任」，也就是知道怎麼去做正確的事。這並不是件容易的事，每個新手經理人一開始都會想要 讓部屬知道，自己憑藉何等傑出表現才攀升到目前這個職位，因此必須先證明自己的專業知識與才幹。想贏得部屬尊敬，專業能力固然重要，但並不是他們評量主管 勝任與否的最主要指標。

最後，新手經理人必須展現自己的「影響力」，也就是有能力去執行並完成正確的事。一位新手經理人的部屬就說：「最糟糕的，莫過於跟隨一個軟弱無能的老闆。」在組織內爭取並發揮影響力並非易事，畢竟新手經理人在組織內只能算「小老闆」。

一位新手經理人說：「當我得知自己終於升官時，彷彿置身世界頂端。我原本認為經過多年攀爬，終於抵達階梯頂端，沒想到忽然之間卻發覺自己好像又落在底部。只是這一回連身在哪一層、該往哪裡爬都不清楚。」

新手經理人太仰賴形式上的權位來建立自己的影響力，反而身陷泥淖之中。其實，如果想厚植自己的影響力，就應該一步一腳印，以誠信為本，在團隊與整個組織內建立相互依存的堅強關係網絡。

誤解3：控制部屬是上策

大多數新手經理人或許因為對不熟悉的新職位沒有安全感，特別渴望部屬的服從。他們擔心如果不盡早樹立權威，部屬會爬到他們頭上來。為了取得控制權，他們往往太倚賴形式上的權位。然而前面已經提過，這種做法的效果有待商榷。

新手經理人不論是透過形式上的權位，或逐步累積權威，因而真的掌握一些控制權，充其量也不過是虛假的勝利。因為服從並不等於投入，如果員工不投入，就不會主動積極；而對於不夠積極的部屬，經理人也無法有效授權。

在今日動盪不安的經營環境中，企業必須不斷進行變革和改善，但變革是經過深思熟慮之後的冒險行動，不夠積極的部屬是不會願意承擔這種風險的。

經理人授權給部屬的程度愈高，往往就愈能發揮影響力。如果領導者容許部屬採取主動作為，就可以建立管理者的威信。

誤解4：努力培養關係就夠了

新手經理人必須在一群相關人士當中，建立自己的信譽與影響力，並且了解彼此的期望，如此才能妥善處理他和這些人士之間相互依存的關係，並且憑藉自己的信譽贏得並運用非正式的權威。要達到這個境界，往往有賴於建立良好的人際關係。

不過，新手經理人終究得知道如何駕馭團隊，而不只是和團隊成員個別建立關係；只懂得建立個別關係反而會妨礙團隊發揮整體戰力。

許多新手經理人上任的頭一年，根本不曾意識到自己必須負起建立團隊的責任，更遑論履行這項責任。在他們的觀念裡，人事管理就是和每位部屬建立良好的工作關係；他們把管理團隊與管理團隊裡的個別成員混為一談。

於是，他們的注意力主要是放在個別成員的績效，鮮少注意團隊的文化與績效，也幾乎不借重團體討論來解決或診斷問題。還有一些人則是花太多時間在少數親信部屬的身上，這些部屬通常就是最支持主管的人。

總之，新手經理人的通病就是以一對一的方式處理事情，而忽略有些課題可能涉及到團隊層次，因此只能根據有限的資訊來作決策，其實應該要取得更豐富的資訊才對。

我在研究的過程中也不斷聽到新手經理人提及，他們常常為了與某位部屬維持良好關係而開了特例，最後往往懊悔不已，因為這麼做常會意外引發對團隊的負面衝擊。初出茅廬的管理者過去總是習慣以一己之力完成任務，因此特別難以察覺這種微妙的關係。

假使新手經理人只聚焦於一對一的關係，就會忽略有效領導中的一個基本層面：善用團隊的集體力量，以改善個別成員的績效與對工作的承諾。經由塑造團隊文化（一個團體的準則與價值），領導者可以激勵團隊成員各顯身手，共同發揮解決問題的長才。

誤解5：必須確保營運順暢

「管理者必須確保營運順暢」的想法，就和不少管理迷思一樣，雖然大致上是對的，但只觸及片面的事實，所以容易產生誤導。

確保營運順暢其實是出奇困難的任務，經理人宛如特技演員，必須同時維持多顆球在空中不墜。像「維持現狀」這麼複雜的任務，可能會占據低階經理人全部的時間與精力。

不過新手經理人也要了解，為了提升團隊的績效，他們有責任倡議並推動變革。大多數人都沒料到，這其實意味著挑戰正式職權以外的組織流程或架構。惟有體認到這方面的職責，新手經理人才算開始嚴肅面對自己的領導責任。

事實上，大多數新手經理人認為自己是組織變革方案的「改革標的」，只負責帶領團隊執行上面交辦的變革事項，而不是變革的主導者。他們受限於組織階層的思想，加上認定官大權力大，以致把本身的責任界定得太過狹隘。

也因此，每當團隊遭到挫折的時候，新手經理人往往會怪罪制度的缺失，還有該為這些制度負直接責任的長官，然後就坐等其他人來解決問題。

這表示他們從本質上就誤解了自己在組織內的角色。其實，不論在自己職責之內或之外，新手經理人都必須推動變革，以確保團隊的成功。就算缺乏形式上的權限，他們也必須主動改革團隊運作的外在架構。

這種開闊的眼光對於組織與新手經理人都有好處。組織必須不斷注入活力、自我轉型。組織若要成功面對這些挑戰，就得擁有一批能幹的領導者，可以兼顧管理複雜的現狀，同時又能倡導變革。

誤解6：不能對外求援

在蛻變為管理者的艱辛過程中，新手經理人如果能夠釐清上述誤解之處，應該可以獲益良多。不過由於新職責涉及多重層次，所以在嘗試全盤掌握新職的每一個層面之際，難免還是會犯錯。

儘管可以由錯誤中學習，但犯錯總不是什麼有趣的事。新身分的職責較過去擴大，並且經過重新調整，新手經理人會感受到轉型的痛苦；而在努力學習新角色時，也經常湧現孤立無援之感。

但我研究發現，少有新手經理人會向外求援。這多少又得怪罪於另一項誤解：既然為人上司，就應該有能力解決所有的問題，向人求援就代表自己獲得晉升根本是個錯誤。

當然，經驗豐富的經理人都知道，沒有人會知道所有問題的答案；而經理人口袋裡的答案，更是經過長時間的實戰經驗累積而來。許多研究指出，如果能尋求同儕與上級的支援與協助，就比較容易從工作中學習。

新手經理人不願尋求協助的另一個原因，是因為擔心若向他人求教，可能會有一些負面後果（其實有時候是多慮了）。如果向組織同儕透露自己的焦 慮、錯誤與缺點，就得提防對方利用這些資訊對付你。向上司傾吐問題也有同樣的顧慮；上司原本就負責考核你，你若向他求助，他就又成了你的培訓者，這種教練 兼裁判的情況在本質上向來就會有衝突。

因此，新手經理人應該用一些別出心裁的方法來尋求支援。例如，可以向不同地區或部門的同儕求助，甚至放眼組織以外。至於與上司的問題雖然難以徹底解決，但至少可以淡化。不僅是新手經理人，連經驗老到的主管都需要好好學習這個課題。

新手經理人避免向直屬上司求助，是因為認定在自己的職涯發展中，上司可能會是威脅，而非盟友。由於擔心會因錯誤或失敗而遭到懲處，新手經理人雖然迫切渴望援手，還是拒不尋求必要的協助以防範失誤的發生。

誠如一位新手經理人所說：「按理說，我該多和自己的上司打交道。他的經驗豐富，或許我該告訴他出了什麼事，而他也應該可以提供不錯的意見。 可是我並不清楚他的底細，如果你問了太多問題，他或許會對你失去信心，如果他因此認為你不太能掌控情況，那他會立刻開始過問一大堆有關工作的問題，你還來 不及反應，他就已經插手一切。所以不到最後關頭，我不會向他求助。」

對於新手經理人、上司乃至整個組織來說，不肯求助是相當令人惋惜的損失。這意味著新手經理人的上司錯失良機，未能從一開始就協助新手經理 人調整對新職的看法和做法；而新手經理人也無法好好把握上司最能提供的組織資源：像是提撥經費，以及透露重要資訊，讓你了解高階管理者心目中的優先順序。

如果新手經理人能和上司建立良好的關係，情況就會大不相同。我的研究顯示，許多新手經理人發現，原來他們以前太低估了長官對於問題與錯誤的容忍程度，這才 鬆了一口氣。身為新手經理人的上司，實在應該協助新手經理人好好表現，因為獲益的不僅是新手經理人而已，對整個組織的成功也至關緊要。

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現代藝術,怎麼一回事

《現代藝術,怎麼一回事?》譯序
你今天現代藝術了嗎？

「我不懂藝術啦！」「看不懂現代藝術在做什麼耶！」
每當聽到這類的謙遜(或推諉)說辭時，心中總是油然升起婉惜之情。
不是說「人人皆為藝術家」「處處是藝術」嗎？
這樣的說辭絕不是口號，而是有跡可循、有法可行。



看到現代藝術 先別搖頭
96.01.26 【三言社葛雅茜-胡綺恩】
對於現代藝術你數不是感到一頭霧水，好像三歲小孩塗鴉？其實理解現代藝術不但不難而且充滿驚喜。傳統藝術不敵照像影片，加上２０世紀整個世界的翻天覆地，造就現代藝術的濫觴。...


蘿斯‧狄更斯(Rosie Dickins) /著　朱惠芬/譯
更多《現代藝術　怎麼一回事?》相關資料
《現代藝術,怎麼一回事?》封面

記得有一次與非藝術圈的朋友提及被《時代》雜誌(Time)選為二十世紀最偉大的藝術家及作品，畢卡索與他劃時代的經典巨作──「亞維儂姑娘」榮登榜首。朋友嗤之以鼻地說：「那女人畫得這麼醜又不像，怎麼可能是最偉大的傑作呢？」

我跟他解釋說：「傳統的古典畫作是在二度的平面空間裡，透過透視法，讓觀者看到宛如三度空間(有景深深度)的真實景致；但是，畢卡索卻顛覆這個主導我們幾百年看畫習慣的繪畫傳統，讓我們在二度空間的平面上，同時看到不同角度的景致並置在同一個畫面裡。」

朋友這才恍然大悟發現到：「原來愈了解藝術發展過程中的原委，才愈能開放並接受不同的藝術創意表現。那我應該多聽聽、多看看才對囉！」

在強調創意思考的今天，藝術正是改變慣性思維的最佳媒介。藝術不只是藝術，它是一種態度，一種視野，一種正面能量，及一種「具化的哲學思維」。

大家都知道哲學愛好智慧，哲學是對人類經驗做整體而根本的反省，從中獲得啟發後，再指引到實際生活上。而藝術就是將這樣的智慧直接與生活連結、和生命對話。

看看古往今來的作品，藝術談的其實離不開人類生活經驗的陳述與反芻，而所謂藝術的態度及視野，就是讓我們的日常生活作息，不再受限於慣性思考，能夠延伸想像的空間，開展創意的想法，養成對事物深刻的反省與觀察。

舉例來說，美國藝術家克魯格的作品「無題」(你的凝視打在我的側臉上)（請參見第132頁），就帶給了我很大的震撼。每個民族、每個社會都有各自獨立發展的美感判斷準則，就像泰北的長頸族、或是台灣的瘦身美女；而克魯格的作品卻強烈點出：在這種集體的美感強迫制約下，我們是否還能把持堅定的自覺能力，去關照隱藏在社會壓力之下的種種不平等、不合理對待？

而如果單就審美的角度來看，審美的第一個階段就是「所見即所得」(What you see is what you get.)，也就是說作品的意義如你眼睛所見。

但是，如何讓我們的眼睛所見如「海納百川」般的細膩有深度呢？想要看得深、看得廣，審美的眼光必須經過鍛鍊，更需要知識的豐富。

如果你知道「現代藝術之父」塞尚為什麼要將我們觀畫的自然再現原則，翻轉成用幾何造形來重現自然，也才會明白為什麼畢卡索要把畫得像的東西，反而把它畫得很不像，如此也才能成就他藝術原創的崇高地位。

有了對藝術史的這層基礎認識後，你或許就會明白「當代藝術之父」杜象放在美術館內展示的小便盆（請參見第67頁），是在搞什麼飛機？！

因為他就是要讓你去好好想一想：小便盆不是藝術，那什麼是藝術呢？若是你更進一步質疑：「那我也會做藝術啊！」好，那到底誰是藝術家呢？在此恭喜你了！因為你已經看懂現代藝術了，而這也正是這本書寫作的目的！

在台灣，父母對藝術的認知多半是孩子能畫並且畫得像，因此美術教育多是以寫生畫畫為主。但是，藝術的珍貴並不完全建立在人人都能成為藝術家而已，而是應該能夠將藝術鑑賞當作創作的一部分，進一步讓藝術的美感經驗與創新視野，延展落實到每個人的生活體驗上。

譯者本身的藝術學習道路，就是從藝術史的學習開始，透過藝術的潛移默化，領悟到：「懂藝術是生命的幸福擁有。」從現在起，把「現代藝術」變成動詞，讓藝術帶給你每天反省與成長的力量，從今天起，問問自己：「你今天現代藝術了嗎?」

《現代藝術　怎麼一回事?》精采書摘

現代藝術可以是任何東西，舉凡一幅精巧的油畫、一個正在溶化的雪球、或是一間燈火明滅的空屋，這些都可以被稱為現代藝術。

令人驚訝的是，遠在1850年代，人們即以「現代藝術」這個名詞來描述藝術。它聽起來感覺好像不是很現代，但是卻被當時的藝術家，以一種十分激進的方式，重新去思索他們創作的目的與觀念。

表現風格大不同

幾世紀以來，多數的藝術家嘗試在畫布上創造出一種真實的錯覺，就是所謂的3D（三度空間）的景象。但是，到了十九世紀後，這種單一的創作表現開始有了改變──部分原因來自於1830年代發明的攝影術。

在這之前，人們依賴藝術家來捕捉事物的外觀，然而一旦攝影可以達到這項要求時，有些藝術家就覺得他們應該轉而做點不一樣的東西。

並且以往許多藝術家都是由有錢人資助支援，依照他們喜好的主題來創作作品；然而這種現象到了十九世紀時也有了轉變。藝術家開始先創作作品，然後才銷售，也因此給了藝術家更多的自由空間來實驗。以作品「空幻」◎1和「桌上的吉他」◎2二件油畫來做比較說明：二幅畫作都是靜物畫，都在表現物件的配置，或者說一種靜物的排列，這是傳統的作畫主題；然而，在這兩幅畫中，其差異點卻遠比相似點來得明顯多了。

強調作品原創性

多數人都以藝術家的繪畫技巧來評論藝術的價值──所以他們對於繪工精細、栩栩如生的繪畫作品如「空幻」，就比實驗性作品如「桌上的吉他」來得有印象多了。

但是，對現在許多藝術家來說，原創性遠比技術性重要多了；骷髏頭或許看起來很有說服力，但是吉他的簡單形狀和鮮活色彩，讓「桌上的吉他」更具吸引力與創新的想像。

這……是藝術嗎？

在今天，藝術是如此地強調原創性，也因此當藝術家不斷去挑戰我們所認知的「藝術」界定時，也就不讓人感到太過驚訝了！

今天當你去參觀一間畫廊，你可能會看到一幅全然泛白的畫布、一個瓶架、一排小圓石、一個漢堡形狀的巨大墊子、或是宴會後留下來的一堆垃圾等等。這些對你來說算是藝術嗎？

「藝術」原意指的是「由人創作」的東西，但是上面提到的這些東西，根本非藝術家所創，有些東西也只不過是被藝術家發現而已。你根本不預期自己會在畫廊看到這些東西。難道就因為在畫廊看到它們，它們就因此而成為藝術了嗎？

新視界的震憾

許多的現代藝術作品都故意弄得很新奇嚇人，為的就是要讓你吃驚，並促使你從新的角度看事情。但是，當你對這些現代藝術作品仔細觀閱後，又會發現它們常常是我們所熟悉的舊主題。

就像作品「在人類心中，對死亡的物質不可能性」◎3所示，英國藝術家赫斯特（Damien Hirst, 1965-）（→P83）因為將死去動物作為作品而聲名狼藉，他想要去表達死亡的主題，就像那幅十七世紀的油畫作品「空幻」一樣。那個被保存下來的鯊魚，就像那被畫出來的骷髏一樣，都是要讓我們去聯想到死亡。

但是，就因為它看起來如此地鮮活，以至於無法接受它真的死亡了──就像赫斯特的作品標題所示：「在人類心中，對死亡的物質不可能性」。

引發爭議辯論

現代藝術能夠引發激烈的爭辯，有時候甚至成為法院偵辦討論的案例。每個人都有不同的觀念和想法，也因此要去解決所有歧見，並不是件容易的事。

例如，雕塑家布朗庫西(Constantin Brancusi, 1876-1957)（→P82）曾經控告美國海關，因為海關要他去證明他的雕塑作品是「藝術」，結果他贏了。但是，美國雕塑家塞拉(Richard Serra, 1939-)（→P86）就沒有如此幸運了。

他為紐約市府廣場創作了一件以巨大彎曲鋼牆為造形的公共藝術作品「傾斜之拱」 (Tilted Arc)，這件作品引發當地民眾的不滿，因為他們認為這件作品讓他們無法方便地使用這個廣場空間。

對塞拉而言，這就是他想要呈現的重點──他企圖改變民眾對這個空間的認知。但是，法院公聽會後，法官判定這件作品必需被移走。如何欣賞現代藝術

許多人認為現代藝術十分讓人困惑不解，特別是，當他們期待能夠看懂他們所看到的，或者以為藝術就是要用傳統技巧，畫得栩栩如生的表現手法。其實觀看藝術有各種不同的方式，在此，就要幫大家解答一些在觀賞現代藝術時可能會提出的疑惑。

現代藝術是什麼？

現代藝術最讓人感到困惑的原因之一，就是讓人看不出作品到底想要表達什麼意思；但是，其實作品的標題能夠給你一些線索──即使是如「作品」（composition）或「即興作品」（improvisation）這樣的編號標題，還是一樣可以提供觀賞的蛛絲馬跡。模糊的作品標題通常也代表著藝術家不想去刻意表達一個特殊的情境，而是希望傳達他/她對於藝術或生命的看法。

同樣地，作品本身其實就能夠提供出一些線索──雖然可能第一眼看到它時，無法輕易地得到觀賞的切入點。但是只要仔細地端詳作品，想一想作品展現出什麼樣的內涵，藝術家用了什麼樣的風格及顏色，而這一切種種又讓你感受到什麼樣的訊息。

有些繪畫及雕塑品並沒有明顯的主題，所運用到的顏色和形狀可能只是因為藝術效果的需要，而非實景重現，這就是大家所認知的抽象藝術（abstract art）(→P88）。你必須站在整體構圖的角度，而非它所代表的事物形象來欣賞它。

藝術作品是如何被創作出來的？

此外，也有必要去想一想作品是如何被創作出來的。現代藝術家不再只限於用畫的或雕塑的，他們會使用非常多樣的材料或「媒材」。有些藝術家會拍攝影片或照片，或是隨手拾取他們碰巧看到的東西來當作創作材料。

有些藝術家會為了特殊的場域創作作品──像是我們所熟知的「裝置藝術」(installation)(→P.89)。有些藝術家並不實際做出作品來，而是透過表演或文件，傳達他們的想法。這些不同方式的選擇就取決於藝術家如何去詮釋藝術。

藝術作品又是何時被創作出來的？

倘若你知道藝術品是何時被創作出來，而同時間又發生了什麼大事，或許能幫助你解釋為什麼藝術家會選擇特定的方式來創作。大的歷史事件，例如：戰爭影響了每個人，當然也包括藝術家。

而藝術運動如立體派(Cubism)(→P88)或印象派(Impressionism)(→P89)，參與其中的藝術家共同創作並分享想法，這些運動的發展可能會對每一位藝術家的風格產生重大的影響。

然而，單就「藝術主義」（isms）的專業術語來看待事情卻是會易引起誤解的。藝術並不全然地適合被歸類劃分，每位藝術家及每一件作品都是獨一無二的。

你喜歡它嗎？

另外一個重要的問題就是：你喜歡藝術品嗎？為什麼？這個問題的答案沒有所謂的對錯。它是品味問題──而品味會隨時間改變。

可能百年前令人感到驚嚇的作品，今天看來卻很稀鬆平常。在1850年代，印象派藝術家被認為十分無禮暴戾，但是現在他們卻受到高度的推崇。而和許多當代的藝術相比，他們甚至已經看起來太過傳統。

關於這本書

這本書探討從1850年代到今天，現代藝術發展的歷史，並約略地以事件發生的順序安排，因此你能夠看到各類藝術發展的情況；並且，了解它們與當時事件發生的關連性。

每一章節涵蓋一段重要的藝術史發展時期，同時並介紹其主要觀點與運動，並觀賞一些具有賞析深度的經典作品。

如果可以的話，你可以嘗試去參觀藝廊或是美術館，藉以親身感受被藝術撞擊的第一手經驗。同時，你也可以從網路上觀賞到更多的藝術作品──由這本書中所推薦的網站中尋獲。

庫柯奇 公牛王朝的第七樂章

庫柯奇 公牛王朝的第七樂章
2007/01/17
庫柯奇的綽號是粉紅豹。

1993年Ultra famous nickname球員卡
【文／張家榮】

公牛王朝，一部NBA史上最偉大的交響曲之一。

第七樂章，是這部交響曲最常被人遺忘的部分，直到最後一道音符即將奏出的現在，才讓人又開始回味它的動聽。

序曲

動人樂章，也許真的只能源自天賦異稟。

庫柯奇(Toni Kukoc)的雙親都不是大名鼎鼎的運動員，但是他從小就展現出高人一等的運動天分，尤其在足球和桌球運動中都被譽為難得一見的奇才；14歲那一年，庫柯奇勇奪克羅埃西亞全國青少年桌球錦標賽的冠軍，看似有機會在這個領域大展宏圖時，他的身高突然急速長到6呎1吋高，也註定他一頭栽進籃球世界的命運。

一直到15歲左右，庫柯奇才開始接受籃球的正統訓練，教練們對眼前這個長人，還能擁有如此優異的柔軟度和投籃手感，都感到相當不可思議，不用多久時間的訓練，庫柯奇非但擁有長人應該有的禁區單打動作，包括運球、傳球和外線跳投都難不倒他，也因為這些特質，讓庫柯奇很快就獲得「歐洲魔術強森」的外號。

前後大概不過兩年時間，庫柯奇就從一個籃球門外漢，迅速成為南斯拉夫(當時克羅埃西亞和塞爾維亞都還隸屬於南斯拉夫)的國家青年代表隊成員，迪瓦茲 (Vlade Divac)和拉賈(Dino Radja)當時都是他的隊友；自此之後，庫柯奇就與他的「7」號球衣形影不離。

庫柯奇所演奏的第七樂章，也從此拉開序幕。

在實力堅強的球隊烘托下，第七樂章從開始的第一道音符就顯得氣勢磅礡；這支南斯拉夫青年代表隊在成立後的四年中，沒有輸過任何一場國際正式比賽，還曾經在 1987年世界青年男籃錦標賽中兩度擊敗美國隊；千萬不要以為這支美國隊是由蝦兵蟹將所組成的，包括培頓(Gary Payton)和強森(Larry Johnson)這些日後的NBA超級巨星，都是其中一份子；而庫柯奇在如此強勁的對手面前，照樣可以單場轟進11顆三分球，震驚當時歐美籃壇。

卸下國手身份後的庫柯奇，隨即加入家鄉當地的一支職業球隊，並帶領他們連續獲得1989、1990年的歐洲巡迴錦標賽冠軍，庫柯奇這個悠揚樂章不僅逐漸紅遍歐洲大陸，還飄洋過海傳至美國境內的NBA選秀會中，芝加哥公牛隊也在第2輪第29順位挑走這個歐洲籃壇的當紅炸子雞。

然而，在那個政治情勢緊張的年代，庫柯奇不願意就此拋下家中父老，他選擇待在家鄉繼續奮戰，直到1993年，他才正式加入公牛隊陣中。這個看似顧全大局的決定，卻導致日後隊友喬丹(Michael Jordan)和皮本(Scottie Pippen)對他心生嫌隙，尤其是皮本，更是從來不掩飾他對庫柯奇的不滿，因為當時的老闆克勞斯(Jerry Krause)相當看重庫柯奇的加盟，苦苦等候他點頭加入，也因此間接影響到皮本與球團之間的薪資談判。

巧合的是，這三個歡喜冤家竟然就在1992年巴塞隆納奧運會賽場上碰頭了，喬丹和皮本代表的美國隊，在預賽卯上由庫柯奇領軍的克羅埃西亞，三人之間的恩怨也讓這場比賽未演先轟動，而皮本更是老早就摩拳擦掌準備好好教訓這個小毛頭；想當然爾，實力超強的夢幻一隊不是區區克羅埃西亞可以抵擋的，而庫柯奇整場比賽在皮本的嚴加看守下，也只拿下屈指可數的四分。

賽後，皮本在接受採訪時毫不客氣地表示，庫柯奇的表現實在讓他太失望了。面對未來隊友的批評，庫柯奇一開始顯得有點沮喪，但也隨即向記者宣示向NBA挑戰的決心，他說道：「剛剛那場比賽讓我瞭解到，歐洲籃壇對我來說，已經沒有什麼挑戰性了。」幾天後，庫柯奇在奧運金牌戰場上就以行動展現他的決心，雖然克羅埃西亞最終還是慘敗給夢幻一隊33分，但是企圖心遠勝預賽時的庫柯奇，拿下16分、9助攻的亮眼成績，也讓喬丹對他刮目相看，還親口對庫柯奇說：「我們 NBA見。」

過沒多久，第七樂章依約出現在公牛隊球場中，然而，另一樂章卻在此時嘎然中止。

精華

動人樂章，放諸四海皆能讓人著迷。

1993年7月，庫柯奇買斷原母隊合約，帶著全家大小來到美國伊利諾州定居，渴望在新球季有所表現的庫柯奇也積極加強自己的重量訓練，以迎接強度更高的挑戰，不過當初與庫柯奇立下英雄之約的喬丹，卻在季前訓練營開始的前一天，宣布從籃球場上退休。

少了喬丹，公牛隊頓時從天堂墜入凡間，也讓庫柯奇肩膀上的負擔加重不少，不過有備而來的他在新秀球季倒是相當稱職地扮演救火隊的角色，也獲選為該球季的年度新秀第二隊成員之一。

講到他的第一個球季，有一個精彩的Buzzer-beater跳投不得不提，但是這個跳投背後也再次將皮本與他的不合搬上檯面。在分區準決賽第三場比賽中，時間剩下1.8秒，公牛與尼克戰成102平手，球權則在公牛隊手中，教練傑克森(Phil Jackson)在暫停時部屬了一個戰術，指派庫柯奇執行最後一次出手；結果這個調度讓以一哥自居的皮本老大不爽，他表示庫柯奇前一場球才犯了一個嚴重的錯誤，如果教練還是執意要將最後一投的任務交給庫柯奇，那他就拒絕上場。

身為一個教練，怎麼容許隊員跟他挑戰權威，於是他還是將最後一投的工作交給庫柯奇，而皮本也就真的在場下作壁上觀，沒想到，公牛隊不僅順利執行這個戰術，庫柯奇更投進終場前的關鍵跳投，帶領公牛拿下關鍵勝利。

賽後眾家媒體瞭解事情始末後，紛紛調侃皮本太過小家子氣，不具大將之風，同時也大肆讚揚庫柯奇的確是足以擔當重任的大賽型球員，也對當時聯盟裡多數球員及教練看不起歐洲球員的風氣趁機大加撻伐一番，這在歐風鼎盛的現在可是很難想像的。

在新秀球季一鳴驚人的庫柯奇，第二個球季在公牛隊的角色日益吃重，與皮本一起扛下球隊的勝敗重任，以往多擔任替補球員的他在這一季獲得更多場次的先發機會，尤其在季末的36場比賽更是場場先發，上場時間也突破30分鐘大關；在庫柯奇14年職業生涯裡，這一年堪稱是他最顛峰的一個球季，但是他卻沒有得到對等的目光，原因只有一個，就在球季快結束時，那個之前與他有約的人回來了。

喬丹復出之後，公牛隊再度從凡人回到天界，在喬丹、皮本及羅德曼(Dennis Rodman)這黃金鐵三角的加持下，公牛隊在1995-96年球季締造了史上最難突破的72勝障礙，不過大概很少人注意到，庫柯奇在這一年其實也是貢獻良多的，他的先發位置雖然被羅德曼瓜分不少，但是效率不減，而且還成功化身為公牛救火隊的大隊長，是球隊裡不可或缺的替補戰力，球季末他也順利獲選為年度最佳第六人。

傑克森曾說道：「他是我們比賽中的X因子，只要他有所表現，沒有人可以打倒我們。」

公牛隊在九○年代拿下六座冠軍盃，喬丹和皮本確實是功不可沒，但是後面那三座冠軍盃，庫柯奇絕對有其不可抹滅的重要性。

一部偉大的交響曲總是由許多精彩樂章組成，缺一不可。

終章

動人樂章，總是會有休止符。

因為勞資談判破裂的關係，1998-99年球季每隊賽事都縮水為50場，從克羅埃西亞度假歸來的庫柯奇也發現，全隊上下已人事全非，不僅喬丹再度退隱江湖，與他一向不對盤的皮本也改投靠火箭隊陣營，剎那間，庫柯奇變成球隊裡的唯一要角，然而，元氣大傷的公牛不是庫柯奇一人足以拯救的，只拿下13勝一點也不令人意外。

隔年球季，庫柯奇開始深受背傷困擾，雖然他曾經說過想在公牛隊打到退休，但是在1999-2000球季的交易大限前，他就被打包送至費城七六人隊，成為艾佛森(Allen Iverson)的得力助手。在輔佐過喬丹這類神話級人物後，庫柯奇與艾佛森搭配起來同樣得心應手，還在球季結束後獲得球團一紙4年2800萬美元的合約。

心想可以從此在費城落地生根的庫柯奇，卻因為總是未受到教練布朗(Larry Brown)的重視，再度在球季中成為球隊交易籌碼，送至亞特蘭大照顧一群幼鷹，他後來在這裡也不過待了兩個球季，又輾轉來到可能是生涯的最終站—密爾瓦基公鹿隊。

年過三十後的庫柯奇，全身上下開始不斷出現大大小小的傷勢，包括手指、腳踝、背部、手腕等部位都有琳瑯滿目的病痛史，也常常因為如此連續兩三個禮拜都只能穿西裝在場邊觀戰，此時的他即使在球場上的智慧依舊，但是已讓人有種夕陽無限好的感慨。

「看起來時候差不多了！」庫柯奇日前如此說道。雖然有許多球隊都還想延攬這名經驗豐富的老將加入，但是不想離家太遠的庫柯奇已心生倦意。「除了公鹿隊和公牛隊之外，其他球隊我都不會考慮了，因為我不想再遠離家人。」

目前還是定居在伊利諾州的庫柯奇，除了希望多陪陪家人之外，最近也迷上高爾夫，還開玩笑地說：「我很氣我爸竟然沒讓我在小時候就認識高爾夫，不過話說回來，我們國家那時候好像還沒有高爾夫這玩意兒。」雖然以庫柯奇目前的體力來說，一場比賽貢獻個15到20分鐘應該還不成問題，但是就像他說的：「籃球帶給我很多東西，我很感激，但是現在我想做做別的事情。」

再動人的樂章，都有劃上休止符的那一刻，雖然不捨，但幸運的是，我們可以見證那一刻。

【HOOP Taiwan美國職籃雜誌10月號】

☆庫柯奇已於2006年9月12日正式宣佈退休，他在NBA的13個球季的成績是平均每場11.6分、4.2籃板、3.7助攻。