長官入學考試
長官入學考試
不管再怎麼聰明過人、才智出眾，在躋身成為領導人的過程中，
都必須持續不斷地學習和發展。
其中面臨的第一道關卡，就是「擔任管理職的初體驗」。
這等於是轉型的頭一關試煉，不論對個人或組織而言，都是件大事。
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過激世界 領導人的試練 | ||
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文／琳達．希爾 Linda A. Hill
【現任哈佛商學院企管講座教授，著有《成為管理者：新手經理人如何因應領導的挑戰》】
【更多採內容請看本期《哈佛商業評論》】
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並不是每個人都能順利挺過「新手領導人」這道關卡。因為優異表現與條件受到拔擢的員工，如果在角色轉換的調適過程中舉步維艱，以致無法勝任管理職，這對組織的人力或財務來說，都是很大的損失。
為了幫忙新手經理人順利通過這第一次的領導測試，我們必須協助他們了解自身角色的基本特質，也就是說，他們必須清楚當家作主的真正意義。儘管大多數新手經 理人自認是管理者與領導人，甚至使用領導的相關語彙，而且他們的確也感受到領導的重擔，卻還是無法領會領導背後深層的意義。
學習領導本來就是一個「做中學」的過程，不可能在課堂上傳授，多半必須透過實地經驗才能領會箇中訣竅。尤其新手經理人，更得從負面經驗學習；畢竟，碰到超乎能力所能應付的狀況時，只能在嘗試錯誤中求進步。大多數明星球員過去鮮少犯錯，這對他們來說是一種全新的體驗。
此外，在犯錯而備感壓力的時刻，少有經理人還能意識到自己正在學習。總之，領導的學習，得靠點點滴滴的經驗逐漸累積才行。
轉型為管理者之所以這麼難，多半是因為新手經理人對自己的角色有些誤解。下面列出一些常見的誤解，其中有些流傳甚廣，近乎迷思的地步。新手經理人如果能釐清這些誤解，就可以大幅提高成功的機會。
誤解1：能動用的權威很可觀
如果請新手經理人描述自己的角色，他們通常會把焦點放在身為主管所享有的權利或特權。他們認定這個職位賦與他們更高的權威，因此也就有更多的自由與裁量權，可以放手去做自認為對公司最有利的事。
根據我實地訪查的結果，新手經理人並未取得新的權力，反而身陷在複雜的依存關係之中，動彈不得。他們不僅不覺得自由自在，反而綁手綁腳，尤其是原本過慣自由日子的明星球員顯得更難適應。
他們困於人際關係網絡之中，除了與部屬之間的關係，還得面對上司、同儕，以及公司內部與外部的其他人士，這些人全都不好應付，彼此的要求還可能相互衝突。結果，光是處理每天的例行工作就夠忙了，壓力大不說，時間也被切割得支離破碎。
新手經理人必須揚棄「當經理人就是掌權」的迷思，接受凡事都得協調溝通、相互依賴的現實，否則不可能成為高效能的領導者。換句話說，他們不 僅要管理由直屬部下組成的團隊，也要管理影響這個團隊運作的整體環境。團隊必須找出攸關績效的關鍵人物，並和他們建立良好關係，否則一定會因為缺乏必要資 源而無法完成任務。
就算新手經理人知道建立這些關係很重要，往往還是會先把這件事擺在一旁，選擇處理他們認為更緊迫的工作：領導身邊最親近的人，也就是「自己的部屬」。
等到他們終於體會建立人際網絡也是他們的分內職責，卻又經常感到難以負荷。低階新手經理人就經常面臨這樣的困境，因為他們居於相對弱勢的地位，和他人協商難免會有力不從心之感。
不過，如果能好好處理和別人相互依存的關係，便可以得到豐碩的收穫。
誤解2：職位會自然產生權威
雖然新手經理人受限於人際關係，但還是有一些權力可以運用。只不過他們目前在組織階層的位置較過去高，因此大都會誤以為是形式上的權位賦予 他們權力。抱持著這種想法，許多新手經理人便會開始凡事過問、獨斷獨行。這倒不是因為他們急於在別人身上展現自己剛獲得的權威，而是他們相信這是最有效的 做事方法。
不過新手經理人很快就發現，就算要求部屬去做某件事，他們也未必會照辦。事實上，能力愈強的部屬，愈不會單純地聽命行事。就連這些新手經理人也承認，他們自己也未必會完全聽從上司指示。
許多新手經理人都沒料到，要贏得別人的尊敬與信任竟然如此困難。眼看著大家根本不把自己的專長與輝煌紀錄當回事，他們不只覺得震驚，甚至備感羞辱。我的研究顯示，許多經理人甚至不明白要具備哪些特質才能贏得信任。
若要贏得尊敬，新手經理人必須展現自己「願意」為所當為的品格。他們的部屬尤其看重這點，他們往往會仔細分析新上司的一言一行，解讀其中的動機。
這樣的品頭論足可能會讓人很不自在，一位新手經理人就這麼說：「我認為自己是個好人，多少預期別人也會因為我是好人而立刻接納我。可是那些人相當謹慎，你必須下一番工夫才能贏得他們的信任。」
接下來，新手經理人必須展現能力，證明自己「足堪大任」，也就是知道怎麼去做正確的事。這並不是件容易的事，每個新手經理人一開始都會想要 讓部屬知道，自己憑藉何等傑出表現才攀升到目前這個職位，因此必須先證明自己的專業知識與才幹。想贏得部屬尊敬，專業能力固然重要，但並不是他們評量主管 勝任與否的最主要指標。
最後，新手經理人必須展現自己的「影響力」，也就是有能力去執行並完成正確的事。一位新手經理人的部屬就說：「最糟糕的，莫過於跟隨一個軟弱無能的老闆。」在組織內爭取並發揮影響力並非易事，畢竟新手經理人在組織內只能算「小老闆」。
一位新手經理人說：「當我得知自己終於升官時，彷彿置身世界頂端。我原本認為經過多年攀爬，終於抵達階梯頂端，沒想到忽然之間卻發覺自己好像又落在底部。只是這一回連身在哪一層、該往哪裡爬都不清楚。」
新手經理人太仰賴形式上的權位來建立自己的影響力，反而身陷泥淖之中。其實，如果想厚植自己的影響力，就應該一步一腳印，以誠信為本，在團隊與整個組織內建立相互依存的堅強關係網絡。
誤解3：控制部屬是上策
大多數新手經理人或許因為對不熟悉的新職位沒有安全感，特別渴望部屬的服從。他們擔心如果不盡早樹立權威，部屬會爬到他們頭上來。為了取得控制權，他們往往太倚賴形式上的權位。然而前面已經提過，這種做法的效果有待商榷。
新手經理人不論是透過形式上的權位，或逐步累積權威，因而真的掌握一些控制權，充其量也不過是虛假的勝利。因為服從並不等於投入，如果員工不投入，就不會主動積極；而對於不夠積極的部屬，經理人也無法有效授權。
在今日動盪不安的經營環境中，企業必須不斷進行變革和改善，但變革是經過深思熟慮之後的冒險行動，不夠積極的部屬是不會願意承擔這種風險的。
經理人授權給部屬的程度愈高，往往就愈能發揮影響力。如果領導者容許部屬採取主動作為，就可以建立管理者的威信。
誤解4：努力培養關係就夠了
新手經理人必須在一群相關人士當中，建立自己的信譽與影響力，並且了解彼此的期望，如此才能妥善處理他和這些人士之間相互依存的關係，並且憑藉自己的信譽贏得並運用非正式的權威。要達到這個境界，往往有賴於建立良好的人際關係。
不過，新手經理人終究得知道如何駕馭團隊，而不只是和團隊成員個別建立關係；只懂得建立個別關係反而會妨礙團隊發揮整體戰力。
許多新手經理人上任的頭一年，根本不曾意識到自己必須負起建立團隊的責任，更遑論履行這項責任。在他們的觀念裡，人事管理就是和每位部屬建立良好的工作關係；他們把管理團隊與管理團隊裡的個別成員混為一談。
於是，他們的注意力主要是放在個別成員的績效，鮮少注意團隊的文化與績效，也幾乎不借重團體討論來解決或診斷問題。還有一些人則是花太多時間在少數親信部屬的身上，這些部屬通常就是最支持主管的人。
總之，新手經理人的通病就是以一對一的方式處理事情，而忽略有些課題可能涉及到團隊層次，因此只能根據有限的資訊來作決策，其實應該要取得更豐富的資訊才對。
我在研究的過程中也不斷聽到新手經理人提及，他們常常為了與某位部屬維持良好關係而開了特例，最後往往懊悔不已，因為這麼做常會意外引發對團隊的負面衝擊。初出茅廬的管理者過去總是習慣以一己之力完成任務，因此特別難以察覺這種微妙的關係。
假使新手經理人只聚焦於一對一的關係，就會忽略有效領導中的一個基本層面：善用團隊的集體力量，以改善個別成員的績效與對工作的承諾。經由塑造團隊文化（一個團體的準則與價值），領導者可以激勵團隊成員各顯身手，共同發揮解決問題的長才。
誤解5：必須確保營運順暢
「管理者必須確保營運順暢」的想法，就和不少管理迷思一樣，雖然大致上是對的，但只觸及片面的事實，所以容易產生誤導。
確保營運順暢其實是出奇困難的任務，經理人宛如特技演員，必須同時維持多顆球在空中不墜。像「維持現狀」這麼複雜的任務，可能會占據低階經理人全部的時間與精力。
不過新手經理人也要了解，為了提升團隊的績效，他們有責任倡議並推動變革。大多數人都沒料到，這其實意味著挑戰正式職權以外的組織流程或架構。惟有體認到這方面的職責，新手經理人才算開始嚴肅面對自己的領導責任。
事實上，大多數新手經理人認為自己是組織變革方案的「改革標的」，只負責帶領團隊執行上面交辦的變革事項，而不是變革的主導者。他們受限於組織階層的思想，加上認定官大權力大，以致把本身的責任界定得太過狹隘。
也因此，每當團隊遭到挫折的時候，新手經理人往往會怪罪制度的缺失，還有該為這些制度負直接責任的長官，然後就坐等其他人來解決問題。
這表示他們從本質上就誤解了自己在組織內的角色。其實，不論在自己職責之內或之外，新手經理人都必須推動變革，以確保團隊的成功。就算缺乏形式上的權限，他們也必須主動改革團隊運作的外在架構。
這種開闊的眼光對於組織與新手經理人都有好處。組織必須不斷注入活力、自我轉型。組織若要成功面對這些挑戰，就得擁有一批能幹的領導者，可以兼顧管理複雜的現狀，同時又能倡導變革。
誤解6：不能對外求援
在蛻變為管理者的艱辛過程中，新手經理人如果能夠釐清上述誤解之處，應該可以獲益良多。不過由於新職責涉及多重層次，所以在嘗試全盤掌握新職的每一個層面之際，難免還是會犯錯。
儘管可以由錯誤中學習，但犯錯總不是什麼有趣的事。新身分的職責較過去擴大，並且經過重新調整，新手經理人會感受到轉型的痛苦；而在努力學習新角色時，也經常湧現孤立無援之感。
但我研究發現，少有新手經理人會向外求援。這多少又得怪罪於另一項誤解：既然為人上司，就應該有能力解決所有的問題，向人求援就代表自己獲得晉升根本是個錯誤。
當然，經驗豐富的經理人都知道，沒有人會知道所有問題的答案；而經理人口袋裡的答案，更是經過長時間的實戰經驗累積而來。許多研究指出，如果能尋求同儕與上級的支援與協助，就比較容易從工作中學習。
新手經理人不願尋求協助的另一個原因，是因為擔心若向他人求教，可能會有一些負面後果（其實有時候是多慮了）。如果向組織同儕透露自己的焦 慮、錯誤與缺點，就得提防對方利用這些資訊對付你。向上司傾吐問題也有同樣的顧慮；上司原本就負責考核你，你若向他求助，他就又成了你的培訓者，這種教練 兼裁判的情況在本質上向來就會有衝突。
因此，新手經理人應該用一些別出心裁的方法來尋求支援。例如，可以向不同地區或部門的同儕求助，甚至放眼組織以外。至於與上司的問題雖然難以徹底解決，但至少可以淡化。不僅是新手經理人，連經驗老到的主管都需要好好學習這個課題。
新手經理人避免向直屬上司求助，是因為認定在自己的職涯發展中，上司可能會是威脅，而非盟友。由於擔心會因錯誤或失敗而遭到懲處，新手經理人雖然迫切渴望援手，還是拒不尋求必要的協助以防範失誤的發生。
誠如一位新手經理人所說：「按理說，我該多和自己的上司打交道。他的經驗豐富，或許我該告訴他出了什麼事，而他也應該可以提供不錯的意見。 可是我並不清楚他的底細，如果你問了太多問題，他或許會對你失去信心，如果他因此認為你不太能掌控情況，那他會立刻開始過問一大堆有關工作的問題，你還來 不及反應，他就已經插手一切。所以不到最後關頭，我不會向他求助。」
對於新手經理人、上司乃至整個組織來說，不肯求助是相當令人惋惜的損失。這意味著新手經理人的上司錯失良機，未能從一開始就協助新手經理 人調整對新職的看法和做法；而新手經理人也無法好好把握上司最能提供的組織資源：像是提撥經費，以及透露重要資訊，讓你了解高階管理者心目中的優先順序。
如果新手經理人能和上司建立良好的關係，情況就會大不相同。我的研究顯示，許多新手經理人發現，原來他們以前太低估了長官對於問題與錯誤的容忍程度，這才 鬆了一口氣。身為新手經理人的上司，實在應該協助新手經理人好好表現，因為獲益的不僅是新手經理人而已，對整個組織的成功也至關緊要。
posted by Chicago Lin @ 7:30 AM
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