搞軌荒謬劇

搞軌荒謬劇
Posted on 2006-05-22 11:18 彭蕙仙 閱讀(9770) 迴響(0)
南迴鐵路案情膠著，檢警說要收網，但收了兩個禮拜還是收不起來。李氏父子的一派輕鬆裡有一種不尋常的沉靜，相對於檢警時不時的放話、重裝上陣的貼身調查，李聚寶的冷靜和李泰安的幽默，形成極大的反差，這個反差在辦案過程中，逐漸形成了一個意外的效果，就是把李聚寶、李泰安父子變成了英雄。

只是，讓李氏父子變成英雄的，不是媒體，而是檢警。

試想，哪個「嫌疑犯」可以擁有這樣的待遇：家門外 24 小時盯梢；一遍又一遍地調閱相關錄影帶、李泰安所經路線上的每家商店，包括任何一個小檳榔攤，都被盤查了不知幾遍，店家甚至煩的有點懶得回應；還有，陳氏紅琛的血液樣本要送去 NASA 鑑定；李雙全前任越籍妻子的死亡本已結案，現在據聞要重新調查 ….

南迴鐵路搞軌案事發兩個月，檢警幾乎每天都有新的發現，兇嫌幾度呼之慾出，但只是「欲出」，就是很難水落石出。當民眾看到檢警以如此龐大的人力、最先進精密的科學取證方式，抽絲剝繭就始終揪不出那個「呼之慾出」的兇手時，大家的心裡會有什麼感覺？

首先是嘲弄。檢警長期超大陣仗卻徒勞無功，李泰安在他的部落格以及面對大眾時一貫的輕薄態度已慢慢傳染給了大眾。無論相不相信李氏兄弟正是鐵路怪客，大部分人的感覺是，這對父子，一個八十三歲的老先生加上一個無業的人，真有本事把專業又狂熱辦案的這一票檢警搞得團團轉，檢警投入幾百人力也拿他們沒輒；在確定「搞軌」之前，「搞警秀」早已上演多時。

其次是一種轉移的訓練。隨著台東李家成為新興景點、行動咖啡、搞軌香腸陸續進駐，事情的荒謬性逐漸上升。老實說，李家是個連續出過三條人命的凶宅，一般人平常在路上遇到喪事都會刻意繞開，這會兒卻遊人如織、全無忌諱，因為大家都被李泰安那種泰若自安的態度給吸引了：死亡的陰影淡去，取而代之的，是李家散發出來的、一種小人物回應命運的阿 Q，這種顧左右而言他是個本事，儘管仍然無力可回天，甚至常常只是自欺欺人，但是，應該有不少人會很想學學這樣的本事；人生不是每件事都能夠認真以對，有時不唬爛一下你會走不過去。

第三則是一種對抗的代替。李泰安的態度具有渲染力，因為面對龐大的國家機器、面對無所不在的政治管轄力量，一個社會邊緣小角色除了苦中作樂、除了冷眼旁觀、除了逆來順受，能做的的確不多。

李泰安是不是兇手，連檢警都還搞不定，一般市井小民除了以直覺、常識判斷之外，也沒有辦法下定論，但是李泰安一家人面對檢警騷擾與侵入式的辦案方式，既無力反抗但也絕不鬆口放水的態度，其實慢慢且悄悄地塑造著他們「人民英雄」的形象；有多少人希望自己能擁有李聚寶那樣的安定、李泰安那樣的風趣？這樣的態度難道不曾令許多無力對抗生命中諸多不確定、誤解或者困難的人，興起一種想要起而效尤的念頭嗎？

喬瑟夫‧坎伯說，人們在英雄身上要尋找的，是他們在自己日常生活中所匱乏缺少的東西。台灣長期以來就是個情緒過多的社會，大部分聚光燈下的人物，莫不歇斯底里、聲嘶力竭，李氏父子是極少數不吵不鬧、舉重若輕的人；對看慣了各式各樣新聞人物的激情、暴烈演出後，李氏父子的冷派風格，可真令人耳目一新。

必須再三強調，大眾這樣的英雄崇拜心理是非常錯誤的、並不值得鼓勵，然而，卻也不得承認，整個南迴案正在質變。李家的遭遇本來是一樁樁不堪的悲劇，發生在任何一個人、一個家庭上，都是難以消受的沈重，然而在檢警、李家、媒體與整個社會的配合演出下，卻已經變成一個荒誕的黑色喜劇；大部分人的心裡，似乎早已忘了這是件關乎兩條人命（或三條，范氏嬌兒也算的話）與鐵路安全的事情，人們關心雙方鬥法更甚於真相、更甚於生命。

那麼，是誰引導了這樣的質變，讓李氏父子的對抗有了如此高的著力點與效果？不是形影不離的警方，是誰？不是一下子說李雙全炒作股票虧三千萬、一下子說陳氏紅琛血液樣本不夠了的檢方，是誰？

兩個月的時間裡，整個台灣親眼見證一個家庭如何在高壓下如常生活，還能自得其樂，李父與遊客合影、李泰安為訪客簽名 …他們成了名人，整個社會消費他們，不論是不是兇手，現在他們能做的，也只是消費他們自己，拖一天是一天。

對台灣來說，這是一個「震撼教育」，震撼的重點不是有人可以如此機關算盡地進行高明的謀殺（這點迄未證明），而是，當國家機器失靈時，無所不在、無所不用其極的手段，就會回過頭來反噬權力與威信，這種事情的殺傷力之所以那麼強大，正是因為我們相信政府的無所不能，這種相信，甚至給予其道德上的位置。

當然，有一天，我們都要被迫看見，這樣的大有為、乃至於道德的高度，都只是虛妄的想像；顛覆自己的，正是這些位居有力位置、坐擁權力資源的人自己；南迴搞軌案裡疲於奔命、有一分證據卻想說三分話的檢警，台開案裡，左閃右避、有三分證據卻只想說一分話的政商名流，不都一樣？幻滅是成長的開始，這些年來，台灣人應該成長了不少。

趙建銘和李泰安，哪一個會先被收押？

文化破產，誰負責？

2006.05.15　 中國時報
文化破產，誰負責？
吳佳穗

「大雪山林業公司廠區」，在台灣錯置生疏的文化政策和管理系統脈絡裡，宣告灰飛煙滅，價值歸零。持有人，也就是國家／公民們，都面臨著可能破產的危險。

「大雪山林業公司」，是五、六○年代以美援基金為基礎，引用北美大型自動化林產生產鏈方式作為建廠模式，以水平垂直整合的上中下游林業統包形式所建立的國營企業。一方面作為日人引進的鐵路伐木系統與美援背景下北美式公路伐木系統的標示點，由此串聯出台灣不同林業產區的盛衰演變。九二一大地震時，廿八公頃的空間與巨大的檜木結構體遮護了眾多受難的災民，而隨著外部踏查的隊伍進入重見天日，並獲登錄為歷史建築。然而，文建會對於製材廠、糖廠、鹽田、製菸廠、水力發電廠、礦區等珍貴的台灣重要產業遺產，只能做先期的「產業文化資產清查計畫」，而將管理權責讓渡給相關產業機關。因此，「大雪山林業公司廠區」後續管理事宜就由農委會林務局主導，自此，「台灣林業文化園區」實質上脫逸出文建會建立的文化資產管理網絡。
於是在文化資產管理層次，出現兩個問題。一是，兩造機關各有侷限。文建會明顯未善盡其文化事務主管機關的監督與協調角色，而林務局亦不具有完備能力及資源來處理文化資產的保護、規劃、修復與營運。林務局從創建開始，就是個自給自足相對封閉的龐大業務單位，更別談文化專業講究的跨領域批判思考能力，以及重視民眾公共參與的透明治理精神。而文建會在執行對各縣市文化局幕僚的專業訓練，以及對文化資產管理環節，也未納入其他產業文化資產直接管理單位，這就造成可怕的監管漏洞。

林務局東勢林管處，將廠區大鋪面屋頂及牆面「指定」換成非產業建築慣用之檜木板，造成廠區建築成封閉全檜木系統，巨檜樑柱燃點較高，但新的薄檜木板面板燃點較低成為快速助燃體，埋下未來的隱憂。一個國家級定位的文化園區，卻由單一地方林務機關作成強硬不透明決策，沒有得到相稱的國家級的行政專業資源，地方文化機關無力幹預糾正。職是之故，這場火災就是最真實的檢驗。

第二個問題點是木構造文化資產在台灣被烈焰紋身，已經是年年都有案例發生，更絕慘地是，往往現場沒有消防設施、保全、保險，更糟糕的是從未進行專案調查也沒有鑑識報告，也從未有刑事調查資源介入。小型的木造民居或許還有重建可能，像大雪山林業公司舊製材廠區這樣的世紀規格建築，上百根交疊的大跨距大雪山巨檜樑柱，與數十年前從北美訂製的連續製材機台，已無法重現，它所承載的以及其潛在將可召喚來的價值，就真的失去了。

這兩個問題點，都指向一個方向，台灣的文化行政管理危機，將有可能導致文化資產的瀕危，以及全民文化資產擁有指數由正轉負。光論本案，不僅建築本身價值折損，未來計畫創造價值泡湯，還加上已投資整修的兩億元工程款，近期負數絕對保守有數十億之譜。在本案的後續處理，除應有檢警介入調查災變始末外，並應從全國文化行政角度，從頭檢視整個「台灣林業文化園區」規劃修復過程中浮現的每個錯置的管理環節，並加速相關立法、編列資源進度與補足嚴重匱乏的文化行政人力，以求台灣文化行政終得權責、專業相符。

必須重申的是，這些台灣極富特色的木構造文化資產，並非因為它們是木造建築而容易著火，而是因為進入文化資產的「權力／利益場域」而惹火上身。文化資產與文化破產只是一線之隔，這條線，就懸亙在公僕的手中，更在公民監督的眼中。 （作者為清華大學文化研究碩士）

看看南非經驗 台灣何苦自陷對立深淵

2006.05.15　 中國時報
看看南非經驗 台灣何苦自陷對立深淵
中時社論

應施明德講座之邀，諾貝爾和平獎得主、前南非總統戴克拉克這次訪台揭示了不少他對南非族群和解及政權轉移的成功經驗，其中不少論點對照台灣當前的困境，真的頗值得當前朝野共同省思與借鏡。

當然，南非的情況與台灣不完全一樣，例如，以往南非有種族及膚色問題，並且把種族隔離政策法律化，台灣基本上沒有種族問題，但省籍卻常被用來切割台灣。南非過去有少數剝奪多數政治權力的問題，台灣在威權時代亦復如是。南非在國民黨長期執政後，經由體制改革與朝野對話，政權和平轉移給非洲民族議會，台灣則藉由選舉讓長期執政的國民黨下台，政權一夕變天。政權轉移後，南非與台灣都經歷了激烈的社會震盪，乃至出現首都改名、白人土地轉移給黑人等象徵意義強烈的動作。
更進一步比較，不難發現南非的社會組合其實比台灣更為分歧，白人政府交出政權的決定比台灣的被動變天更為勇敢，不同種族膚色間接納彼此的努力比台灣的對立怨懟更為可敬。像南非這樣的國家都可以為自己開創出新的命運，台灣為什麼不能呢？

戴克拉克指出，和解與寬恕不會自行發生，也不是嘴巴說說而已，和解必須超越政黨考量，也唯有在真心的反躬自省後才能實現。反觀台灣的族群大部分同文同種，數十年來頻繁交融，命運又休戚與共，歧異已經很少。但卻常有政治人物不斷誇大矛盾挑撥對立，以操弄族群換取政治籌碼，不容許台灣社會走出昔日受壓迫的悲情。

戴克拉克與曼德拉攜手帶領南非走出悲情，台灣的卻仍有不少政治人物死命將民眾拉回悲情；一個那麼異質的國家可以攜手往前走，一個這麼同質的國家卻必須陷在過去與對立裡。兩相對比，不禁令人感嘆。

南非能同時出現戴克拉克和曼德拉這兩位擁有智慧、視野與勇氣的領袖，把南非從很可能的流血衝突導向和平共生，是極大的幸運。台灣絕大多數民眾希望的，其實也是同樣的和解前進，也是為孩子創造更美好的家園。台灣也許沒有南非那麼幸運，但就算政治領袖缺乏開創時代的能力，至少也應該對人民謙卑。謙卑，才能真心聆聽老百姓的聲音；聽得見人民的聲音，就會發現民眾的願望何其素樸卑微，無論政治口水吵得多兇，大家最希望的還是一個能安身立命的環境，一個不再撕裂猜忌擔心被出賣的社會，一個能讓人有理由期待的未來。跟隨著人民的心聲，政治領袖就能替自己找到正確的奮鬥方向。這並不難，如果政治人物真的在乎人民的話。

南非最令人敬佩的，是當年看見願景的視野，以及追求夢想的勇氣。一個國家的體制、法律、權力分配到價值全部翻轉，是何等巨大而痛苦的自我改造，南非是少數能主動為自己作出全新想像、並且逐步成功蛻變的國家。台灣的政治領袖，有多少人能把眼光從每三、四年一次的選戰移開，想像在廿年、卅年後，台灣可以成為一個怎樣的國度？兩岸之間可以是如何的關係？又如何去實現這樣的願景？

同文同種的台灣內部沒有理由不能和解，同文同種的兩岸同樣沒有理由非相互毀滅不可。兩岸人民對安定與繁榮的期望沒有什麼不同，也沒有理由不能一起達成期望。主權爭議目前無解，不代表將永遠無解。對人民關懷且負責任的領袖，會在困境中努力替國家爭取未來的機會，不會基於自利而置萬千民眾於險境。

眼光只向內向過去看的人，對未來毫無願景，也沒有勇氣追求夢想，即使機會出現，也不可能抓得住，更遑論主動替自己創造機會。如果一個國家陷入如此的退滯，那是在自殘生機；如果政治人物只顧著阻擋國家的前進，那是擔心落後於時代的自己會被拋棄。仇恨對立只會讓自己的路愈走愈窄，台灣必須放眼向前看，放膽去想像，拋棄對立，反省和解，才能解放捆綁自己的鎖鍊，找到前進的方向與動力。

不想贏，才能贏 贏在態度

不想贏，才能贏　贏在態度

30世代的成功驅動力，不同於三、四年級創業家來自人生早年的貧困，或是像平庸的 「成功學大師」教材，時時自我催眠──我要成功、我要成功！事實上，他們壓根沒有想到要贏，只是早一步「贏在態度」而已。



不想贏，才能贏　贏在態度
95.5.9【30康文炳－中時黃哲斌】
30世代的成功驅動力，不同於三、四年級創業家來自人生早年的貧困，或是像平庸的 「成功學大師」教材，時時自我催眠──我要成功、我要成功！事實上，他們壓根沒有想到要贏，只是早一步「贏在態度」而已...


文＼李康莉 （更多詳細內容，請看本期《30》雜誌）
《30》雜誌封面照片（30雜誌提供）

剛接任無印良品副總經理一職，58年次的王文欣就說：「35歲的職場應該開花。」當大部分的 30歲世代還在抱怨職場發展已經被四、五年級卡位完之際，一群30 something的工作人，在焚風過境的職場如耐旱的番紅花點點出現。經理、協理、副總……他們在職場上升遷的速度，像開著法拉利在德國無極限高速公路上行駛狂飆。圍觀的群眾驚叫連連，包括他們的部屬、同事、競爭者，甚至已經成為下屬的老闆都不可思議地驚嘆著：到底這一切是怎麼發生的？

25歲探索、30歲深耕、35歲開花、40歲結果，事業地圖清晰鋪陳。當大部分的人還是在原地徘徊不前，或是跳來跳去，隨意按下「replay」按鍵，這些人早熟的成就令人驚羨不已。

不預設立場反而成功

令人跌破眼鏡的，這群六年級副總們成功的驅動力，與你我的想像大不相同。他們一點也不「功利」，不像耳熟能詳的三、四年級創業家，成功來自人生早年的貧困與挫敗，或是像某個成功學大師的刻板教材，某種把人生的時鐘打開，功利性機械化地設定：「我35歲一定要成功。」事實上，這群人壓根都沒有想到「贏」，因此他們早已「贏在動機」。

對無印良品副總王文欣來說，她從來沒有想過「頭銜」，成功的動力僅僅出於「感情」──企業的情感認同：「老闆需要我，我不能辜負老闆的期待……」甲骨文（Oracle）副總、業務常勝冠軍都景福說：「案子複雜我就亢奮，只要能打敗對手，我就驕傲了！」目標甚至不是金錢、地位，只是單純地把自己的潛能發揮出來。匯豐銀行副總裁楊琇惠對「為什麼可以成功」這個問題，反應呆滯了好幾秒鐘：「我從來沒有想過這個問題！」對沒有留洋學歷、五專插大、從整理倉庫約聘人員做起的她來說，人生就是一路「呆呆往前衝」。

因此成功不是來自目標設定，而是來自某種態度與個性。成功的人，首先要夠「呆」，因此不會自作聰明把路走窄；成功的人絕對夠「謙卑」，所以才能不畏挑戰且永無止盡地學習；成功的人，絕對夠「單純」，才不會因為過分複雜的目標而分散有限的心力。

另外，成功的人的焦點，並不在「自己」身上，他們注視著自己以外的某個更大更重要的原則。比如家庭、比如服務的理念、比如社會前進的可能性。「當人逐漸到了一個地位，會漸漸發現，當初吸引你的那個頭銜、那張名片非常淺薄……」經緯智庫企管顧問楊自寧說。從真正出類拔萃的人身上，都可以看到他們對產品的熱情、對於傳播某種美好觀念的熱情、能夠提供更好服務給人類的熱情……

選擇沃土才能開花

在「態度」這個大戰略原則之下，其它次要的戰術才能發揮真正的功效。觀察這些年輕的職場成功者，他們生涯的頭幾份工作，幾乎都進入了以績效導向的外商，或是十分有成長潛力的本土公司。年輕者未必以「經驗」、「產業知識」、「人脈」取勝，因為這三項都需要時間的因素。但因潛力無限與拚勁十足，他們在每一個過程都可以展現「快速學習的成果」，繳交超過標準的績效，也因此得到主管的栽培與提攜。

熟悉科技業高階人力動向的優駿企管總經理鄭錦翬，就鼓勵年輕人進入一個願意投資「系統化教育訓練」的大公司，以及「輪調製度」的公司。教育訓練可以「避免自己盲目地摸索」，大幅縮短職場開花結果的時間，而輪調則是培養未來管理職所需「全方位視野」的搖籃。

北電（Nortel）業務副總經理黃彥文就談到因為進入了北電，每一年公司的「成長計畫」與自己的職場規畫不謀而合，因此讓他在每一年的評估中重整自己未來的目標。另外，這是一個everybody sales的時代。以職務的選擇來看，從事業務的工作、負責直接帶入收入的部門，能見度較高，確實比較吃香，升遷速度也快。Oracle副總都景福原本在政府單位工作，因為確立自己的目標，毅然離開了技術導向的專業職務，投入業務銷售的領域。

全美最大塑膠設計供應商綺城科技（Moldflow）大中華區總經理葉人魁，年僅30歲，是集團內唯一的華人高階主管，他之所以能與全球40、50歲，長他兩輪的總經理們平起平坐，仰賴的就是中國、香港、台灣三地的業績，數字會說話。

看準趨勢大膽投身

除了進對公司做對事之外，掌握產業趨勢的變化則是職場成功的外部因素。平庸者看眼前、成功者看未來，成功者知道如何判斷產業的趨勢。他們勇於放棄眼前安逸卻無用的做法，不固執己見在一灘死水的環境中打轉。30歲就當上副總的楊琇惠，目前總管匯豐銀行中南台灣的財富管理，在民國80、90年代還沒有人聽過理財專員的時候，她就極具冒險精神地率先投入這個新興的領域。

甚至當整個產業聽起來一點也不「炫」時，有潛力的人仍可一眼看出它的價值。64年次的葉人魁，台北大學企管系畢業後，在參數科技擔任業務經理，當有機會到塑膠製品的綺城科技時，他的內心也曾猶豫不決。但仔細考慮後發現，不管多前瞻的產業──手機、螢幕、汽車，都少不了最不起眼、最傳統的「塑膠」原料，綺城科技又是這個領域的寡佔者，便當下決定前往。果然判斷正確，他的績效表現良好，短短三年內，就從業務經理升任業務副總。

吸引良師推你一把

「態度」吸引貴人，這群職場成功者幾乎都曾遇過一位很好的教練。無印良品副總王文欣，特別推崇曾經培育出三十二位總經理的「金牌教練」──統一超商總經理徐重仁。自豪三年來提案沒輸過的Oracle副總都景福，則歷任三位作風迥異的明星級老闆：何經華、李紹唐、吳昇奇。

現任英商巴克萊銀行的副董袁以沛，則歸功於花旗銀行的儲備主管計畫。就像所有的MBA歸國學人，袁以沛一開始也曾立志要成為華爾街裡的 trader（交易員）。回台進入花旗，銀行指派給他的「良師」（mentor）卻發掘出他人際溝通的特質，建議他比起待在交易室，更適合前台人際溝通、業務導向的工作。雖然與自己當初規畫的不同，袁以沛還是修正了自己先前的定位，果然發揮專長獲得發展。

「良師不是坐等公司指派，要自己去尋找的。」都景福指出。每個人都希望被高人灌頂，但是高人其實不會主動理你，因為他們自己也在等待更高的高人灌頂。因此必須從本分的工作做起，先取得直屬老闆的肯定，將他視為第一階段的良師。之後主動出擊，有機會多向欣賞的前輩請益，多看「公司的高層之間如何過招？」默默記在心裡，也是一種正面的學習，算是自創良師之法。

先認清自己要什麼

最後，回到最重要的一項態度特質。職場成功者不只了解環境，他們更了解自己，尤其是了解自己的優點。企管顧問專家一致認為，35歲之前，去想自己屬於什麼「領域」都還太早，25歲到35歲是專注在深耕自己專業的年紀，其他都是次要。但是過程的重點在於「認識自己是誰」，而不是一味羨慕主流價值的標準，也不需要太受到周圍雜音的影響。

不過，早一步認識自己，就能早一步清楚自己的目標。大學時期就認識自己的興趣和專長的王文欣，行銷公關的工作一做就是十四年。這個早熟的自覺讓她比一般人節省了許多摸索與轉換的時間成本。十四年的沉潛磨練期，如今時機來臨，她已比別人更早一步準備好了全方位格局的歷練。

北電的黃彥文大學時代透過打工經驗，就知道自己是一個喜歡接受突發挑戰，並設定進度來達成目標的人。他適合「project base」的工作模式，而不是長期研究或例行性工作。因此從研發背景轉換到業務專案跑道，完全是出於對自己的了解與認知。是的，職場人生就在於自我價值的發現，綺城科技總經理葉人魁就一再強調，人生真的不是以名利來衡量的。人生如果沒有「活出自己的價值」、擁有對人生的熱情，這樣的成功充其量也是短暫與麻痹，不會是真正的成功。

匯豐銀行副總裁楊琇惠：
一點點鬆懈都不能有

文＼張卉穎

怎麼可能？這麼年輕怎麼會是副總？」很多人第一次看到我都會這樣問。不管是在扶輪社、獅子會、五年級俱樂部，因為太年輕的關係，我總是全場被詢問的焦點。這強烈的對比不但吸引許多人上前跟我攀談、想一探究竟，無形中也為我拓展了不少客戶。所以我得永遠保持年輕美麗，才能永遠是別人的話題焦點。

我28歲升經理、29歲升協理、30歲當上副總裁，目前是台中分行的最高主管，前年更接下財富管理中南區的主管。在外商銀行能夠一年升一級，我覺得自己是非常幸運的。

接下別人不做的工作

大學剛畢業時，我翻了翻報紙，發現花旗銀行在找人，就馬上遞了履歷過去。沒想到還真的有人通知我去面試。當時的主管只問了我三個問題：「妳體力好不好？會不會在意薪水很少？介不介意加班？」我聽得一頭霧水，啥也沒問就接下了這個工作。

第一天上班後才發現，這不但是個整理倉庫的工作，還是外包約聘、一年簽一次約的那種。我當時心想，既然來了，就好好學吧。於是默默地把工作做好，即使得常常把資料搬上搬下、身為女生還得做粗活，我也沒有什麼怨言。因為肯吃苦，所以我三個月內就被升為正式員工。

主管後來才跟我坦言，其實在我來之前，已經不知道走掉多少人了。大家都認為自己大學畢業，不應該做沒保障的粗重工作。

不過真正讓我開始高升的，卻是接下業務的工作。民國80、90年代正是財富管理剛引進台灣、理財專員開始盛行的時候。因為配合度高，到各個部門輪調都表現得很好，因此老闆希望我能夠接下理財專員的工作。

我剛開始也懷疑自己，不過還是硬著頭皮答應了。剛當業務的時候，菜鳥常常受到排擠或忽視，即使有出國受訓的機會，也往往輪不到我。一開始什麼資源也沒有，不能去上課受訓、沒有客戶、不懂基金，負責帶我的人又很兇。但我就是這種你愈不跟我講，我就愈是要學好的人。於是，我發奮在家用功鑽研，還借上課同學的筆記認真研讀，最後學到的反而更多，連去受訓的同事都要跟我請教。

以「差異化策略」勝出

差異化不僅用在拉大跟同事之間的距離，在銀行競爭激烈的戰國時代，要有不同的策略才能脫穎而出。銀行賣的產品都大同小異、門面裝潢都很漂亮、每家的理財專員都年輕貌美，到底要如何讓客戶對我印象深刻？我想到一個方法，就是其他理財專員都是在三節寄送卡片，我卻是在跟客戶認識滿週年的時候寄謝卡。我特別將每一個見過的人，都依日期建檔，key進認識時候談的話題、對他的第一印象等。如此一來，客戶在滿週年收到卡片時才能備感窩心。

還有一次，有個客戶捧著500萬元的鈔票進來，放在我的桌上，說：「某某銀行答應幫我賺20％，你們可以幫我賺多少？」我回答：「先生很抱歉，我們很想服務您，但還是請您去找別家銀行吧。因為我們不是做投機性的事業，我們把您的每一分錢，看做是自己的錢，所以不可能做這麼投機的買賣。」雖然是以退為進，把其他銀行覬覦的業績往外推，但那位客戶最後還是乖乖地把錢全交由我們處理。

絕不能原地踏步

當我發現別人跟我一樣的時候，我會很害怕；發現自己停滯在原地不動時，也會很害怕。這也是年紀輕輕就坐上高位的人要思考的問題，因為當一個人很年輕就坐到好位置，他就會開始鬆懈，這樣一來後面的日子就辛苦了。

像我剛開始當分行經理的時候，同職位的同事甚至有大我一輪的。跟這些前輩比起來，我的未來更未知而恐怖，因為達到了某個設定的目標，接下來還有不斷出現的目標，我們的人生會比別人活得更辛苦。

即使是如此，人生如果可以再來一次，我還會選擇同樣的路，因為這一路上的收穫是別人不一定能經歷的。我也覺得，年輕人要一路高升，態度是決勝的關鍵。要有肯學習、肯做事、肯被指正、肯把事做好的態度。你今天心裡有一點點不想跟人家學習、有一點點想摸魚、有一點點想停留在同一個位置、有一點點不想往上爬的心態，你就不會成功。

（更多詳細內容，請看本期《30》雜誌）

張忠謀:未來10-15年 半導體年成長5-10%

2006.05.04　 中國時報
張忠謀:未來10-15年 半導體年成長5-10%
林上祚、彭漣漪/台北報導

台積電董事長張忠謀昨日主動提起兩岸議題，他主張台灣如果要達到規模經濟，兩岸應以合作取代目前的「零合」局面，唯有透過「創新」與「策略思考」，才能突破成長極限。張忠謀表示，台灣在90年代以後，經濟與社會改革顯得停滯，為了與西方接軌，「台灣應該取消不必要的休假」。

張忠謀昨日早上在行政院長蘇貞昌出席的「台北半導體產業展」，首先預告他將在演講中，提及10-15分鐘的「兩岸關係」，不過蘇貞昌並沒有來得及在演講完畢前趕到。
台灣應取消不必要的休假

針對全球半導體產業未來10-15年的發展，他表示，未來仍可維持每年5-10%的複合成長率。台灣的半導體產業要擴大規模經濟，才能達到世界級的水準，未來兩岸應該加強合作，以突破成長的極限。

張忠謀下午出席遠見雜誌舉辦「企業社會責任獎」頒獎典禮，他提到台灣願景很容易和政治連在一起，不過台灣目前的確面臨「經濟成長的極限」，這樣的極限與文化與教育制度脫不了干係。

張忠謀表示，大陸在1979年放棄共產主義，目前經濟成長進入另一個成長期，台灣在1950-70年代做了許多改革，1990年代後這方面改革相對緩慢，海峽兩岸社會有很多共通性，台灣現在遭遇的瓶頸，未來大陸也會遇到。

突破成長極限首重創造力

張忠謀說，要突破成長極限可從三個方面下手，一是提升創造力，二是提升合作規模，三是策略思考。催生「世界級的大學」，雖然不是提升創造力的所有答案卻是一個好的開始。

張忠謀說，半導體業是一個起伏很大的產業，他在半導體界50年，看過許多高階經理人，在短期的波動中，迷失在短線的戰略上，失去長遠的目標，從長遠角度，台灣小到產業大到國家，都應該跳脫短線競爭思考，以合作取代競爭，才能追求長期共同利益。

從韓國現代集團總裁遭逮捕一事來看，韓國公司治理並不比台灣好，但這幾年有明顯的改善。美國在安隆案後，立法通過「沙賓法案」為例，張忠謀說，很少有一個國家，能夠像美國一樣，能夠不斷地在文化上進行改革，台灣現階段在文化、國會、經濟制度、教育等地方都有改革的空間。